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丰田汽车人事部长谈用人之道(二)
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铭万网
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时间:
2007年04月18日10:37
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信息来源:
《人力资源总监》
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堤内真一：比如说GOOGLE或者是微软，他们会任用很多在美国有非常经验或者是非常理解本公司文化的人作为高层管理者，他们觉得这样非常安心，这个是可以理解的。在丰田也是同样的考虑，我们希望能够把管理工作交给理解我们的价值观的一些员工。下面我具体讲一下到底需要做哪些事情：
我们这里所讲的理解日本公司的价值观、日本文化，并不是要求我们的每一个员工必须得会说日语。第一，我们是希望这些人主要是应该能够理解我们的做事的方式、我们思维的方式。同时，给他们机会去日本工作或出差，这些人可以更多的了解日本的企业文化。
另外，还有一点我们把在全世界丰田关联公司工作的管理者召集在一起，用英语对他们进行培训。我们在世界范围内选拔从事销售、生产、财会方面的人才，把他们召集到日本，用英语对他们进行培训，给他们提供沟通、交流、学习的机会。
主持人说：因为我知道丰田公司现在是跟一汽合作，你们在合作的过程中有没有感觉到明显的文化冲突。然后我不知道人力资源管理方面是丰田公司做主导还是一汽公司做主导。如果是丰田公司做主导，如果有日本方面的代表对人力资源做管理会不会有更大的困难呢？
堤内真一：我们是和一汽有很多合资的公司。从管理上来讲，其实我们并不是在这些公司全部都实施日本式管理，或者说丰田式的管理。在合资方和投资方在一起工作的时候，并不是一味地强调向执行这方面的方法和理念，我们把双方的管理者集中在一起讨论，沟通看问题的方法，同时交流工作的方法。
堤内真一：具体说，通过双方的沟通，我们达成一种共识，在得到共识的前提下最终确定我们经营管理的方针和方向，成为有这个公司特色的管理。我在丰田汽车投资有限公司工作之前，在合资公司里面也工作过。当然了，我们考虑的问题方法不同肯定会有一些冲突的。即便是在丰田总公司同样日本人之间也经常有这种冲突或者是争论。
在这个时候我们觉得非常重要的一点，大家都把彼此的真心话说出来，对方到底在想什么，与对方沟通进而达成共识的下面进行的。
比如拿一个丰田和一汽的合资公司为例，作为管理人员不能一味的想我这么做是为了日本丰田的发展，或者说合资方是为了一汽的发展，这样想是不对的。而是应该基于我们怎么做才对我们的合资公司发展有好处，基于这样一种考虑。只有基于这种考虑才能够得到一种共识，这也是能够让我们员工信服这么一种历年来发展我们的公司。
主持人说：在我的理解日本人尤其在职业上他有一种精益求精的日本文化。但是中国的传统文化是“中庸之道”，你觉得这两种工作方式和价值观会不会在中国说产生冲突呢？
堤内真一：比如说日本人精益求精，具体到丰田公司是对品质有一种非常有精益求精的精神。在丰田的生产方面，比如说生产花冠或者说皇冠，对于这些车的开发生产，我们在质量保证方面是绝对不会妥协的。因为品质保证是为了顾客着想，在品质管理这方面我们绝对不可能采用“中庸之道”。在丰田并不是说所有的事情都必须按照丰田说的去做。在一些非常关键的问题上，我们肯定是会向大家去介绍，希望大家去贯彻。大家在其他一些方面我们也希望听取中国员工的意见和建议，在达成共识的基础上推进我们的工作。
网友：丰田之道能够在不同的国家能够得到复制，丰田公司对人员的选择上会有什么共性的标准吗？
堤内真一：其实这里并没有一个非常明确的条件的限制，我们希望招进来的员工都是喜欢丰田的员工。当然，如果有可能的话是对我们汽车行业更感兴趣的人最好吧。我在大学生的时代特别喜欢汽车，经常买一些有关于汽车的杂志来看。当初刚刚被丰田采用的时候非常的高兴，我想做一些商品企划这一类的工作
堤内真一：当然了，由于很多原因最终我选择了人事方面的工作并且一直在做，我在美国和在中国都有较长的工作经验，我觉得在自我发展的同时对公司发展也做出了一些贡献，所以我觉得能够进入丰田公司工作我觉得很满意也很高兴。
堤内真一：还有一点刚才也说过是外语的能力。此外还有能够自己主动去思考的这种能力。
主持人说：你觉得人的几项基本的选择标准像品德、专业技能和基本管理基础这三项在你公司是怎么样排序的呢？在你选择人才上。
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