目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。
 
　　新员工看电影也是有讲究的，华为指定的包括《被告山杠爷》这种激发人们对威权治理进行反思的电影。 
 
　　胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。

　　规定不准在公司过夜规定不准在公司过夜

　　任正非：华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。

　　2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他经常在公司加班加点，打地铺过夜。多天的抢救没能挽回这位劳累的工程师年轻的生命。

　　由于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。1997年之前，这一行为在华为十分盛行。

　　胡新宇事件发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的“床垫文化”，外界颇多责难。但华为新闻负责人对《商务周刊》表示，早在2000年之后，华为员工就基本抛弃了垫子的加班功能，“垫子的功能已经变成午休了”。由于深圳四季都比较热，按照华为中午12点吃饭14点上班的规定，华为员工基本是利用垫子来进行午休。因此，华为最安静的时候除了晚上就是中午。胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。

　　实际上，现在的华为文化已经很难简单被一种文化所囊括。在华为自己看来，华为的核心是艰苦奋斗，而比如床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。

　　《华为基本法》出笼

　　外界关于华为文化的最著名论断是——狼文化。

　　狼文化一直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。在华为内部，任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，是1990年代初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。

　　“那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”吴春波对《商务周刊》回忆说。

　　已经在华为待了11年的吴春波是《华为基本法》的起草人之一。作为中国人民大学公共管理学院的教授，目前担任华为公司高级顾问的他每年要在华为工作100天。

　　作为上述会谈的会议记录者，吴春波将会议纪要的题目整理成《建立一个适合狼生存的机制》，后来改成了《建立一个适合企业发展的机制》。他解释到：“任总对狼文化讲的不多，华为还是比较反感狼文化的提法。”

　　但后来狼文化还是贯穿到华为内部了。华为市场部甚至提出一个“狼狈计划”——狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。

　　在吴春波看来，任正非不喜欢给华为贴上一个鲜明的标签，至少任正非不想将华为的文化简单的归结为“狼性文化”。当时尚处在创业初级阶段的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台。

　　对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。

　　这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。”

　　当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定“让几个人大的教授试试”。一开始吴春波也不知道任正非要的是什么，经过一天的讨论，只形成两点共识：一，基本法不是法，不能够写成法律；二，基本法怎么去起草，教授们基本上也没办法。

　　为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，基本法总算破题了——华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。

　　吴春波认为，《华为基本法》的起草过程比结果更重要。“重要的事情不着急。三年起草，是一个灌输、认同和信仰的过程。通过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。”在他看来，《华为基本法》可以与1787年长达160多天的美国宪法的起草过程相媲美——是一次伟大的妥协。

　　1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的《华为基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。

　　以高绩效为核心的竹笋文化

　　《华为基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。

　　“过去华为讲奉献，讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。”吴春波说。

　　从企业史上来说，高绩效文化来源于IBM。