2007年1月20日，张近东以2006年度“CCTV年度经济人物”的身份，登上了代表中国经济领域最高成就的领奖台，获奖的理由是“一天开店52家……”利好之下，苏宁电器股价涨停于70.79元。张近东的身价也随即蹿升至170亿，成为内地资本市场创造的首个百亿财富英雄。

　　终结者诞生

　　1984年，21岁的张近东大学毕业，在南京鼓楼区区属国企豪威公司谋得一份文员工作，月薪55.7元。1987年，哥哥张桂平下海经商，张近东工作之余也去帮忙。哥俩奔波在商场与企事业单位之间，承揽了一些电脑、复印机、空调安装工程的业务。这时两人发现，各大商场卖出的空调只是半成品，只有安装成功能正常使用了，事儿才算完。市场意识刚刚启萌，服务经济一张白纸。

　　张近东一到炎夏季节，就与哥哥一起光着膀子大干快上。“从那时起，服务就成了苏宁唯一的产品。这样的基因一直在苏宁的生命中传承。”

　　1990年12月26日，张近东辞掉豪威公司的工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁家电，专营空调。

　　在那个年代，最抢手的家电是彩电、冰箱、洗衣机、录像机，空调是人们遥不可及的奢侈品；同时，这几大项家电在南方有从境外进入的大量货源，一到内地就被一抢而空。如此蜂拥争抢的市场，张近东却不涉足，着实让人费解。

　　张近东说，现在理性分析，发现有主客观两方面因素。“客观因素是，春兰扩大产能扩大招商，证明空调市场即将引爆；主观的因素是，第一，我不愿跟风，想冒险另辟蹊径。第二，虽然当时多数家庭不买空调，但是医院、高校、企事业单位和部分高收入家庭对空调已有现实需求。直觉告诉我，未来市场肯定巨大。正所谓‘要行大船，必涉深水’。”

　　资金链与货源问题

　　开业之初，张近东面对首要问题是资金不足，区区10万元投下去，对于经营单台成本超过4000多元的空调来讲，无异于泥牛入海。但张近东决定“先卖货，后进货”。进出顺序一颠倒，资金链可保无虞。

　　“那是一个短缺经济时代，供不应求是市场最典型的特征。这时你可以利用人们对商品的迫切需求，让他们先付货款。”张近东先把顾客买空调的钱收了，然后告诉对方先回去，公司随即送货上门免费安装。等对方一出门，他立马拿着对方所交现金去春兰南京分公司进货，然后送上门去。“当然你必须100%守信。”

　　从那时起，张近东开始利用市场的供求落差和人们的心理落差，以他人的钱赚钱。6000多元一台的空调，张近东搬搬货，转手就能净赚1000多元！这显然比笨拙的现款现货买断经销来得更加高明。“唯有为客户提供超出期望值的精心服务”，才能使自己脱颖而出。于是三年内，张近东组织起了300多人的安装队伍。

　　1991年5月份天气一热，张近东就销售剧增，口碑传播不但使企事业单位提着现金纷至沓来，连一些小经销商也争相前来拿货。现金流加速周转，资金突然变得不是问题了。

　　随着手里的现金量大增，另一个重大难题却像巨大的冰山迎面撞来——货源能不能保障？顾客交了钱，货是半天也不能耽搁的。此时“钱不是问题，货才是根本”，谁手里有货谁就是大爷。而自己怎样才能获得稳定的货源，在国有大商场铁板一块的垄断市场里杀出一片天地？站稳脚跟的突破口究竟在哪里？

　　张近东的分析是，南京空调市场与全国各地一样，通常由国有商场绝对掌控，他们通常在每年4月份空调市场刚启动时，去工厂订购提货、上柜销售，淡季则停止拿货，多年来大商场一直如此操作。

　　因此，空调厂家遇到了一个十分头痛的问题：空调销售的季节性，导致空调生产出现季节性。虽然工厂可以在淡季时进行一些生产，库存一部分产品以供旺季之用，但工厂的资金能力、仓储能力毕竟有限，大量库存很难做到。

　　厂家要求商场淡季拿货，垄断着销售主渠道的商场坚决不同意：“一来不但要解决库存问题，还要占用大量资金；二来空调一年一个价，如果第二年降价，早进货不就吃大亏了，而且一旦卖不掉麻烦就更大，谁知道次年是不是‘凉夏’，”厂家于是无可奈何。

　　多年来，这一厂商博弈一直困扰着双方，厂家不能正常生产，而商家也为旺季拿不到货而头疼，以至每年一到空调销售旺季，工厂生产和商家拿货都像是一场战斗。

　　反季节打款

　　张近东意识到，只有破解上述厂商博弈这一难题，弱小的苏宁才会赢得竞争优势。这时，一个全新的思路浮现在张近东的脑海。

　　向工厂淡季订货，反季节打款，苏宁淡季支持厂家，厂家旺季回报苏宁，厂商携手，共进共退。具体讲就是，在销售淡季，苏宁就将下一个空调年度的订货资金提前预付给工厂，工厂淡季生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。

　　这意味着工厂在淡季也能生产赚钱，而且淡季原材料、零部件的采购成本较低，还提高了工厂生产的计划性和稳定性；对苏宁而言，淡季订购，厂家在价格上会有较大幅度的优惠。更为重要的是，淡季时就把旺季所需的货源敲定落实，占尽了先手先机，凭借价格、货源两大优势，苏宁就掌握了销售竞争中两大制胜武器。

　　“从那时起我就比谁都关心长期天气预报，关心明年是‘热夏’还是‘凉夏’，但未来的长期天气趋势谁都说不准。因此，每次下订单时自己都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力才敢在订单上签字。有一次付给春兰5000万元预付款，自己在支票上签字时，手都直发抖。”

　　在强大的竞争对手毫不知情的情况下，张近东悄无声息地更换了游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。

　　正因为这一业内创新的模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，一举击溃对手，而这一秘密武器曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变成行业规则。

　　1993空调大战：钟山风雨

　　1993年1月，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告铺天盖地，至四月份苏宁广告投放已超过50万元。虽然旺季还没到来，苏宁的空调销售额却已突破9000万元，南京70%的空调市场归了这家来势汹汹的个体户。

　　一场空前的空调大战，已迫在眉睫：1993年5月13日《扬子晚报》刊登了一个通栏广告，“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到苏宁一家”，广告详细列出了各厂家产品的批发价、零售价，同时敬告用户：顾客可参照市场(各商场)现价，以最低价在苏宁购买——苏宁直接发难了。

　　广告一出，生意立时火爆，同时也立即成为导火线！面对这匹咄咄逼人的黑马，习惯高高在上养尊处优的国有商家再也坐不住了，一个个反应强烈，针锋相对的广告相继登场：矛头直指苏宁。

　　5月15日，由南京新街口百货商店、中央商场、交家电总公司等南京著名的“八大国有商场”，联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并致信全国空调厂家，指出他们“将采取统一压价和停销等经济手段，对支持苏宁损害大多数同行利益的厂家展开反击”，试图掐断苏宁货源；同时向消费者宣布八大商场将对空调统一售价、统一维修服务和统一调换。

　　一方是入行不到3年，员工仅10人，营业面积200平方米，1992年销售额仅1.07亿的个体经销商；另一方是经营了几十年，占据黄金地段，营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元的大企业。苏宁仅仅是块弱势的“小舢板”，而它强大的对手恰如一支“联合舰队”。于是，一场极富戏剧性、至今影响着全国空调市场格局的经典商战，直接进入了白热化。

　　5月19日，广东三洋空调在南京举行的供货商会议上，当主持人介绍来宾苏宁总经理张近东时，八大商场的代表立即起身，集体退场。“当时我的感觉是震惊！第一次体会到商战的残酷，但我还是镇定地把我的发言讲完，我觉得我赢了。”

　　八大商场的官商作风和极度的傲慢无礼激怒了厂家，三洋董事长当即发话说，哪怕在南京一台空调卖不出去，也要把代理权授予苏宁！

　　5月20日，八大商场在报纸上登出广告，公布统一的“旺季特价”，有些品种比苏宁公司报价还低100元，并宣称“已占据南京95%的市场”；苏宁随即反击，“谁也不可能垄断市场”！然后应战降价，并郑重承诺：消费者在南京任何商场所购同类商品的价格，如果比苏宁价格低，那么苏宁就全额收购并支付差价！

　　此举一出，广大消费者为之一震，随即店内店外水泄不通。