苗鸿将所有经过无数个不眠之夜设计的图片撕了个粉碎，“在这个公司里，你不能做任何与众不同的事情。如果你做了，那么你就是怪人，你就会遭到无数人的指责或者非议。”　

　　“设计师需要创新力，需要创新的思维。而在这里，所有的人天天都在做重复的事情，即便你费了很大的力气去告诉别人怎样做，也不会有人搭理你，他们仍然按照已有的旧习惯去做事，因为他们有他们思维的惯性。我实在不清楚，怎么能让一群墨守成规的员工去提出新想法。”苗鸿痛苦地诉说着。　

　　苗鸿的话让徐扬再次迷失在无边无际的森林里，她很想知道怎么能让康阳的员工放弃以前的那些老习惯，去主动创新，去接受新鲜事物；她也很想知道为什么飘雪的总裁无法接受最新款的羽绒服设计方案……　

　　在创新问题上，难道就真的一点办法都没有，企业真的就永远要这样重复下去？　

　　徐扬很想知道，什么样的企业更能培养如苗鸿那样的创新者？　

　　徐扬该如何培养员工的创新力？　

　　创新是有成本的，不仅有实验的成本、替代过程的成本，还有失败的成本。如果一个公司的产品或服务没有创新，它却依然可以在市场上巍然不倒，那它怎么能有动力去创新呢？

　　“创新”字面的解释就是创造新的东西，可能是新产品、新想法、新设计等等。人对于新事物本能的惧怕来自对陌生事物天生的恐惧。俗话说得好，人人都喜欢变革，但重要的是不要改变自己。习惯的力量是可怕的，人在适应了的环境下是有一种舒适感的，对于本案例已经适应在旧有体制和管理模式下工作的员工而言，没有创新的动力就不足为奇了。创新的动力来自企业的文化和企业的机制。　

　　首先，创新的企业文化首先源自于企业“一把手”的身先士卒。现在被广泛接受的一种观点是：企业文化就是老板文化，特别是民营企业。确实如此，企业“一把手”的价值观是企业文化的决定性因素。只有老板从内心意识到创新的重要性，对员工的创意给予发自内心的尊重和欣赏，企业创新的文化才有根基。　

　　其次，创新的企业文化需要企业尊重员工。管理者要为员工提供创新方面的指导和资源，要在相互尊重的气氛里给予员工鼓励和支持，提供一个公平的、有挑战的、没有偏见的、大家分工协作的工作环境，鼓励员工各施所长。管理制度的不合理往往会抑制员工创新思维。比如，本案例中的军队化管理，对工作时间和方式的严格规定，都将限制时装设计师的创意。　

　　再者，如果管理者把激发员工创意和建立自由创造的企业环境作为自己的主要职责之一，管理层就会主动采取各种鼓励创新的行动，创新的企业文化就会自然而然地形成，同时公司从上到下达成共识：创新是公司的核心竞争力之一。　

　　有了创新的企业文化，还要有相应的机制来激发和保持创新的行为。比如：

　　第一、企业的年度目标应包括企业创新的目标，比如设计、生产多少种新产品，公司的收入有多少比例来自于新产品、服务。这样公司的创新目标就分解到每个部门，每个管理者就有了创新的目标，创新成为其绩效考核的一个指标，创新的压力就有了。著名创新典范公司3M，一年的企业目标是25%的销售要来自最近五年引进的产品。　

　　第二、制度设计。首先，要保证创新需要的资源，比如成本的投入，公司的年度预算中要有创新的费用；比如员工时间的投入。3M鼓励有创造力的员工将15%的时间花在自己选择的项目上。本案例中，苗鸿和武月通过一系列的市场调研与访问，在工作之余设计出了新款式的羽绒服，总裁王志却因未经授权私自占用工作时间去设计不在规划内的作品而恼怒，以致差点解雇了她们。两者的天壤之别，决定了该公司对员工的创新行为不仅不鼓励，反而成了刽子手。　

　　其次，要制定允许失败的制度。一次成功的创新通常都是以多次失败为代价的。一般而言超过60%的新产品思想最终都是以失败告终。公司要有耐心和容忍度，给员工设计一定的期限和成本的投入。管理人员必须愿意帮助创新者获取资源，在项目失败的时候提供员工保护和支持。一个有价值的创新成果通常需要坚持力和试错才能出现，失败是创新工作的一部分。　

　　最后，要有交流的制度。创意的出现需要有集体协作的气氛及经常性的交流，比如企业提供各种交流的渠道，包括各种会议、小组交流、论坛等，企业要鼓励员工进行技术、知识、信息的分享。如果公司采取的安全措施是强调保密而非知识公开分享，这和公司的创新文化是相违背的。创新的真正价值体现在将新想法、新设计等转变为现实，所以研究设计人员、市场人员和管理人员需要经常与客户保持互动，了解客户的需求，从而开发出市场认可的新产品。销售商也应经常同企业技术部门和消费者保持联系，以便针对商品的不足提出意见并拿出解决办法。一个天才强不过一百个“凡人”，通过不同见解的激荡，便能引发革新。本案例中“一言堂”的开会模式是否会改变，是该公司能否建立创新机制的一个反光镜。　

　　第三，创新奖励制度的设计。通常的做法是给予表彰者物质和精神的奖励。在创新文化浓厚的公司，精神奖励效果较好，比如以员工的名字命名产品，颁布特别的荣誉等等。还有一种情况是，一些创新型员工更在意的是他们的想法变成现实的满足感。这种情况下，金钱奖励和职务的晋升对他们的影响力不是很大，这时可考虑给予他们继续创新的资源，让他们做喜欢的事情。　

　　为了保持企业的创新活力，人力资源部门担负着维系公司企业文化、努力创造出员工对公司信任的和谐环境的重大职责。我建议人力资源管理人员在HRM体系可以通过如下的方式，提高公司整体的创新能力。　

　　首先，把创新意识和创新精神，列为公司员工招聘时必备的素质。　

　　其次，培养员工的创新观念。在员工的培训体系中把创新精神的培养列为员工必修内容。从新员工接受入职培训开始，就把创新的意识作为公司文化的核心进行灌输。企业的管理者可以亲自教授相关内容，以示公司对员工创新能力的重视。公司受过创新表彰的员工可以进行经验分享，树立典范，用榜样的力量激励大家；提高创新能力的课程内容可围绕好奇心、耐心、个人主管观能动性、坚持不懈、开发新思路等进行。对员工进行创新意识和能力培养的另外一个好处，可以使员工对企业创新文化的理解统一起来，有助于企业创新氛围的建立。　

　　再者，HR在设计岗位职责时，可以在大多数员工的岗位职责设置创新的要求。在实施轮岗和为员工设计职业发展道路时，为员工提供尝试挑战和发挥潜能的职位，提供创新的机会。并且在提供机会时，秉承着尊重员工的原则，不论员工的经验、学历等背景，毫无偏见地对待每一个员工。

　　最后，在管理人员的绩效考核指标设计中增加对企业创新认同的指标。不仅自己要带头创新，同时如果发现有抹杀员工的创意等违背企业文化的情况，便视为破坏了公司原则，其考核成绩会因此而受到影响。　

　　归根结底，创新的动力来自于客户。创新是有成本的，不仅有实验的成本、替代过程的成本，还有失败的成本。如果一个公司的产品或服务没有创新，它依然可以在市场上巍然不倒，公司怎么会有动力去创新呢？　

　　徐扬需要创造一种环境，在这种环境中存在精神分析专家所说的转换空间。换句话说，这里有员工游戏的空间。

　　本案例中的徐扬一直都希望自己管理的公司能成为一家创新竞争型的公司。但真的要使公司具有竞争力，首先，必须对企业进行一个彻底的、剧烈的变革，而要使这个变革成功，必须拥有一名敬业的真正相信公司愿景的管理者；其次，在企业的创新变革中，要给员工安全感。徐扬的团队中不是没有创新者，而是这些创新者没有创新的平台。徐扬一直在对员工强调创新，但又没有多少具体细节来支持，最后导致即便真正具有创新意识的员工也充满恐慌，而不能使他们真正投身于创新中，或者说即便真正投身于创新中最后遭遇的也是失败；另外，创新是一个循序渐进的过程。徐扬希望自己的企业或者员工去积极创新，应该给企业或者员工一个适应的阶段，她应该提倡循序渐进的方式。而在这个创新的过程中，应该寻找合适的机会，去和员工交流，通过员工会议、备忘录、电子邮件，用能够使用的所有沟通模式。　

　　至于如何让员工创造性地进行思维，徐扬可以做很多的事情。创造性思维技巧是指产生对问题的新观念的方式和从新的角度去看待问题的方式，常用的办法就是进行一些关于创新思维的训练。其中，有一项训练非常有用，那就是让员工去考虑竞争对手是如何看待自己所在的企业的，竞争对手可以利用企业的弱点做些什么。另外，可以让她的员工离开办公室一两天——在适当的环境中从事适当的调查活动。例如，他们可以到羽绒服集中的地方进行调研，接着返回办公室，并且讨论重要发现。在办公室以外花费的时间看起来是浪费了，但这些时间是用来进行有关公司和产品的思考，那将产生巨大的效益。这些经历可以帮助员工来判断，是什么在激励消费者的购买欲望，并使员工能够识别出是什么样的事物影响了消费者的品味和生活方式。徐扬需要让他的员工自由地去思考，并帮助他们运用更多的外部经验来使公司充满活力。　

　　很多机构都证明，客观环境对创造力有明显的影响。无论是对老员工还是新员工来说，衣着和办公室布置的细微变化都发出这样的信号：以不同的方式做事情现在是可以被接受的。她必须让员工意识到，竞争者对他们所在的企业的经营造成了一种真正的威胁；并且，她必须改变康阳那种命令式的、条块型、控制型的公司文化。这些条款只会抑制创造力和创新。她必须创造一种环境，在这种环境中存在精神分析专家所说的转换空间。换句话说，这里有人们游戏的空间。要想使创造力蓬勃繁荣，必须减少规章制度。　

　　另外，徐扬还可以从以下几个方面进行协调：　

　　鼓励员工从事更多的冒险。徐扬必须记住，员工们只有相信他们处在一个没有威胁的支持性的环境中，他们才会这么做。当员工面临不信任或者嘲笑，或者是感到在冒着失去工作的危险时，他们是不会提出新想法的。徐扬可以考虑建立一个协作系统，公司的所有问题和智囊团都可以使用该系统。智囊团是这样一种系统，其团队成员将匿名提出新想法，然后和团队一起进一步发展最好的想法，这将有利于达成一致并减少对风险的恐惧。　

　　雇用持不同意见者。徐扬应该雇用那些与公司已有的大多数人不同的人。这些新员工将以不同于原有企业的方式去看待企业。她自己也应该努力去理解新员工的观点，并努力不让这些观点被现有的企业文化吞没。　

　　给员工时间从事其感兴趣的项目。徐扬应该给员工留出一些时间，以培养其与工作有关的兴趣。即使只有一部分新想法得以实现，公司也将大大受益。　

　　保证高层经理的支持　这是至关重要的一点。通常，经理们说他们将支持某些事，但事实并不像他们说的那样。如果徐扬不希望其努力白费，那么高层经理必须提供充足的资源和培训。