一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：截至2005年，中国民营企业目前约有800万家，而平均寿命却仅为3.5年，其中经营年限在10年以上的仅占10%，每年新成立的民营企业约为15万家，与此同时，约有10万家企业关门。在这些民营企业中，90%左右为家族企业。在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率应在15%左右，中国的民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。 　　

　　过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。中小民营企业求人才难，留人才更难的局面已屡见不鲜。如何去选择和留住适合企业自身发展的人才，是一个值得我们深入研究和探讨的问题。 　　

　　纵观近几十年来我国中小民营企业的浮浮沉沉，我们不难发现，企业滞后于他人的并不是厂房、设备、技术和营销模式，往往核心的问题都是出在自身管理机制跟不上企业的发展速度。而既然是管理问题，说白了，也就是“人”的问题。企业的竞争，核心就是人才的竞争。民营企业如何去获取所需的人才从而强化自身竞争实力，日益成为关注的焦点和值得思考的问题。 　　

　　从专业角度去看，企业的人力资源管理，即是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，即包括识人、选人、用人、育人、留人五项基本工作。而选人，则是人力资源管理工作的首要环节，只有选对了人，才能用好人，育好人，最终达到留住人的目的。然而我国的民营企业在人力资源管理方面的问题，笔者认为，恰恰出在选人上。 　　

　　相当数量的民营企业家是作为都市里的草莽英雄出现的。他们靠着自己的勇气和艰苦拼搏的精神，紧紧抓住市场商机，在较短的时间里迅速建立了自己的事业基础。随着企业的高速发展，企业对人才的需求也在迅猛骤增。这些草莽企业家往往缺乏系统的管理知识体系，在企业管理上也往往照搬其他成功企业的模式，特别是在人力资源管理方面，这种模式的复制尤显突出。而作为企业本身却在人力资源管理方面缺乏实质性的人力资源规划，往往是等到岗位缺什么人的时候再急急忙忙从外部招聘，不太注重企业关键岗位人员的储备。特别是在人员的任职资格需求方面，往往仅从其岗位工作要求出发开展招聘，对企业自身的发展状况及组织环境认识不清，无法明确自己的企业到底需要什么样的人才。苏宁电器在自己的企业在选用人方面提出了这样一个人才观：“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。对于企业来说，结合自身实际的发展状况，选择符合企业阶段性发展需求的人员，才是比较理性的择人观。 　　

　　改革开放初期，由于我国教育体制的影响使高学历人才相对紧缺，企业招聘中最为看重的即是应聘者的学历，不管岗位做什么工作，学历越高越能受到用人单位认可，形成企业用人“唯学历论”的现象。随着高等教育的推广普及，具有较高学历的人员越来越多，企业用人也相应地从“唯学历论”走向另一个误区——“唯经验论”，即是无论是什么样的岗位需求，只要有过相关岗位或行业经验，就能被用人单位所认可；如今，企业用人又出现了新的现象“唯背景论”，即只要具有外资企业工作背景就特别受到用人单位的青睐，似乎外国的月亮总是比中国的圆，而这一现象在不少中小民营企业中尤为突出。那么这些有着雄厚外资或大型企业背景的职业人空降到民营企业后到底能为企业带来多大的价值财富，从陆华强败走高路华到吴士宏在TCL的黯然神伤，再到姚吉庆从华帝的毅然离去，我们也许已经可以从中找到答案。 　　

　　企业在急速发展过程中，为了尽快完善自身的管理体制，规范企业各部门业务操作以适应企业的发展，最好的办法可能莫过于复制其他成熟企业的管理经验，这可能正是民营企业一味追求人才背景的原因所在。但是在这里我们要提出的是，对于成熟企业的管理经验，我们要的不是照搬照抄，而是一种理念文化的移植。打个比方来说，南方的荔枝树移栽到北方，总需要适应的环境和土壤，不然即使生长的多么旺盛，也不可能结出鲜美的荔枝来。其实对于人才引进的道理也是一样的。固然有着外资企业工作背景的人，他们在企业工作的过程中接触了系统完善的管理体系，熟悉现代化的企业管理机制的运行，有着较高的工作技能及管理理念。然而民营企业在引进这些人才的同时有没有冷静地去想过，自己企业是否具有这些人才生存的环境和空间，有没有能够让他们发挥自身才能的基础条件，企业经营者是否具备驾驭这些人才的能力，等等如此，都是我们在引进人才之前应该着重考虑的问题。 　　

　　安徽某家民营食品企业，为了尽快提高企业管理水平以跟上企业的快速发展，曾通过北京、上海等地的猎头公司相继从可乐、统一、康师傅等公司高薪聘请职业经理人到公司整合公司管理体系，规范各业务单元工作开展。然而这些职业经理人却在短短的不到五个月时间里相继离去，不仅没能给公司的管理带来多大的起色，反而由于高层的频繁变动造成公司的人事震动。按理说，来的这些职业经理人都有着知名企业的雄厚背景，也都有着丰富的现化企业管理经验，为什么来了这家公司以后反而什么作用都发挥不了呢？笔者认为，最深层的原因应该是企业文化以及公司经营理念的冲突。众所周知，各企业文化虽然各有不同，但都受到本民族传统文化的影响，从而形成共同的价值核心。 　　

　　曾仕强教授曾依据文化理念的不同将企业划分为三类：中国式管理、美国式管理和日韩式管理。而不同的模式在管理方式方法上存在着较大的差异。在外资企业工作，受其特有的企业文化的影响，形成固有的管理风格和特色。比如说，在美国企业工作的人，往往很注重制度对个人行为的约束，一切行为循规蹈矩，看重个人工作表现，团队合作意识较为淡薄；在日韩企业工作的人，具有较高的团队合作精神，企业忠诚度高，注重企业氛围的塑造，但工作有时较为死板；而在国内企业，特别强调人际关系在工作中的作用，注重工作的沟通，但制度约束性较差。联想集团并购IBM个人PC业务以及BenQ并购SIEMENS手机业务时，两家企业都曾说过，企业合并后的管理工作最大难处在于两个企业间不同文化和价值观的融合问题。由此可见，人才来到公司终究能否发挥其作用，企业文化影响至深。 　　

　　民营企业在引进这些人才之后，总是希望他们能够迅速使公司的管理走上正轨，由此形成了企业经营者急攻近利的用人心态，使得引进的人才和企业经营者之间在管理理念上冲突不断加大，最终导致人才来也匆匆去也匆匆。孰不知，人才来到公司以后，总需要有一个阶段的适应过程，他需要对企业各方面运营及管理情况相对熟悉后才能逐步开展工作，就像医生看病若不加诊断就盲目地开药治疗，恐怕最后的结果不仅仅是达不到治疗的效果，反而可能出现性命堪忧的情况。上面所提到的那家食品公司即是如此。每当一个职业经理人来到公司以后，企业经营者总是希望能在短短的一两个月的时间里使公司的管理能够完全走上正轨，建立起现代企业管理机制，然而他们却忽视企业文化、经营环境、固有弊病、原有员工素质等因素的制约作用，最后只能使这些职业人另谋高就。 　　

　　另一方面，我国民营企业在人才选择上还存在着“超人”意识，希望来的人既懂得人力资源管理，又懂财务管理及资本运营，最好还是市场营销方面的高手，总之不管把人安排在什么样的岗位，都能够工作的得心应手。于是在招聘时就加上了这样那样的资格要求，最终让人看来，企业招聘的不是人才，而是一个企业经营者理想化了的“超人”。 　　

　　例如内地某企业曾经在招聘人力资源经理岗位时曾提出如下资格要求： 　　

　　1、正规普通大学本科以上学历，企业管理或经济管理专业；2、十年以上外资或大型企业人力资源工作经验，其中5年以上经理岗位经验；3、具有现代企业人力资源管理意识，熟悉人力资源规划、招聘配置、培训、绩效考核、薪资福利等，并懂得企业财务和行政管理；4、优秀的沟通能力及语言表达能力，文笔较强，与当地劳动部门保持着良好的关系，能承受较大的工作压力，形象气质佳…… 　　

　　且不管企业能给这样一个岗位开出什么样的薪资待遇，单单全部具备以上条件的人员恐怕也是很难在人才市场中寻找到的。其实，这还是企业在用人方面缺乏理性的体现。尽管嘴上说着用人“能力适度”，但打心里还是盲目追求最优秀的明星。抱着这样的心态去选人，往往会给企业留下很大的问题。其一，增加人员招聘难度。岗位不能及时寻找到合适的人员到岗，影响企业其他经营工作的正常开展；其二，人工成本增加。伴随着人员素质条件要求的增加，给付人员的薪资待遇等各方面也相应的增加，从而增大人工成本；其三，人员的潜在流失率加大，增大用人风险。具有较高素质条件的人才进入企业，在看重薪资福利同时，更注重工作本身的挑战性及个人在企业的发展空间，一旦岗位的工作长期不能满足其心理要求时，他们通常选择离开企业。 　　

　　随着社会的进步及信息资讯的快速发展，人们在关注物质生活水平提高的同时，也越来越注重自我个性的张扬与表现。面对人们自我价值认识的不断加深，企业应当改变过去那种“是我选择人”的意识，做到企业与人才之间相互尊重，真正树立“以人为本”的意识。 　　

　　长期以来不少人都对我国民营企业的用人形成这样一种观点，认为企业所要的不是人才，而是奴才。由于我国不少民营企业在发展过程中都是以家族式管理为基础的，因此在企业经营管理活动的各个方面无不表现着“家天下”的管理风格。受着这种思想的影响，企业在用人方面，往往认为是企业单方面的去选择，仅仅将企业与被选择的人才之间看成是一种简单“主仆关系”或“君臣关系”，而没有过多地考虑被选择对象的心理需求等多方面的特性，使“以人为本”的管理思想成为一句空荡的企业宣传口号。这样做的结果导致了许多优秀的人才在与企业接触之初即对企业失去了兴趣，造成企业虽然给出了丰厚的条件，却吸引不到好的人才的现象。其实，越是优秀的人，对相互选择的过程中受到尊重的需求和愿望越是强烈。作为企业来说，应将双方看成是一种“战略合作关系”甚或是复杂的“博弈关系”，站在一个相对平等的立场，真正把人才看作是企业发展的战略合作伙伴真诚地去交流，从而寻求双方达成合作意识的契机。只有具备这种用人观的企业，才能在人才竞争中占据绝对优势，受到优秀人才的青睐。 　　

　　由此可以看出，我国民营企业要想在市场竞争中取胜，突破企业发展瓶颈的固疾，必须改变过去种种错误的用人观念。在人才选择中多一些理性，多一些尊重，多一些自我认知，制定符合企业自身实际的人才发展战略，才是企业持续进步的根本所在。