企业战略如果离开薪酬体系支持，最终会沦为空中楼阁。 　　

　　目前不少国内企业一谈到薪酬问题，视野还比较窄，只是具体地解决“工资是不是足够高、奖金给得够不够”等问题，具体地谈工资、奖金的发放方式技巧问题，比较单点而不是战略性、系统性地解决薪酬问题。 　　

　　从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看，企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的战略，往往是镜花水月，空中楼阁，最终落空。 　　

　　离开薪酬，战略落空 　　

　　顾雏军入主科龙后，经营亏损，在财务上弄虚作假被警方拘捕，路人皆知。然而，鲜为人知的是， “经营县城”的战略效果欠佳，是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。 　　

　　在顾雏军入主科龙前，科龙各地分公司有业务人员大约400多人，一个省就3～4个人，业务员月收入在7000～8000元左右。顾雏军入主后，根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况，开始推出“康拜恩”等底端品牌，重点经营县城以下的中小城镇和农村市场。与这个战略相配合，顾雏军把营销人员安排到县城一级，在全国范围内的240个营销中心的营销队伍迅速扩大，由原来400多人，急速扩大到5000多人。人员扩大的结果是，营销人员收入迅速拉低到1000～2000元。这种变化导致有能力的业务员迅速流失，暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。“待遇太低，出一次差可能还会赔钱，那业务员谁还会去做业务？”科龙一位前大区经理说。老业务员流失，有经验的业务员又招不来，顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂，众多的新手也得不到很好的培训。“这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大，人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。” 这位前大区经理说。 　　

　　科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败，这种离开合适的薪酬战略去谈“空中楼阁式战略”，在中国是司空见惯的。据统计，50～70%的企业变革计划没有达到原来的目标，其中一个重要原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。 　　

　　3种薪酬战略型 　　

　　翰威特公司北京分公司总经理李涤非女士认为，一个企业要确定其薪酬战略，必须以更广更高的视野来看薪酬问题，先确定其企业的战略导向，战略所覆盖的地区，战略需要什么样的核心人才，然后再依据企业战略确定薪酬战略。 　　

　　通常而言，企业竞争战略与薪酬战略分为3种： 　　

　　第一种是产品领先型战略，或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此，这种企业的薪酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。 　　

　　第二种是成本领袖战略，实际上就是低成本战略，他们的目标是用较低的成本去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不低于对手，最好也不高于竞争对手。目前中国以大打价格战出名的家电企业，以及没有核心技术的制造型企业，往往都属于这一类型。 　　

　　第三种是客户中心型战略，或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标，会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。 　　

　　海信的薪酬战略 　　

　　企业实行不同的竞争战略，其关键人才不同，就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量，因此在人才结构上，需要较多的高层次研发人员，研发人员是企业的关键人才，其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。 　　

　　在成本领袖型企业，生产控制、质量控制、采购环节、渠道管理等关系成本的关键岗位的人员比较吃香，为了控制成本，提高效率，薪酬结构中的浮动薪酬或奖金比重比较大。 　　

　　海信董事长周厚健认为，“在海信的产品领域中，现在不是渠道的问题，主要是产品问题，当量增长到一定的程度，将对企业有很大的影响。所以，海信现在是技术战略，商品输出后面是技术战略，商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信，2005年研发出了中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说，“中国很多技术人员工资确实很低，最近我们购并的一个企业，技术人员的工资，每年只有10万，再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样，海信技术人员是单独通道，可以上升到比其他管理人员高得多的数额，最高可以达到副总裁的收入水平。”为了使海信的芯片产业化，海信新成立海信信芯科技有限公司，其负责人、海信芯片研发核心战嘉瑾说：“公司成立之初，我们就在机制、体制上，包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。因为公司要发展，要吸引新的员工进来，这些不接轨是不行的。” 　　

　　以薪酬推动战略转型 　　

　　北京某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域，老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时，老板期望该总经理与其他子公司老总一样，拿30万年薪，但这个职业经理人提出要100万，老板进军新领域心切，一口答应了。结果新总经理就任后，没到3个月就被炒掉了，原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人，而3个月过去了，他所负责的新业务进展不大，引起其他人的心理不平衡。 　　

　　据联想相关人士透露，2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想，是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002～2003年间，当时面对戴尔直销的来势汹汹，联想要调整业务战略，战略转型，大力发展面对大客户的直销业务。然而，当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务，其人才结构上，也是以管理开拓渠道客户的人才见长，拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理，让他们急速提升，另一方面，需要从外部市场吸引人才。但从外部吸引的人薪酬远远高于原有内部的人，吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡，可能引起内部冲突。 　　

　　怎么办？联想于是开始按行业、客户、渠道等类别，重新梳理内部岗位，评估岗位价值。招聘人才从哪来？同时到外部市场挑选15～20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析，联想改变了原来的点状薪酬体系，引入“带宽式”薪酬解决方案，使同一级别的人，有一个薪酬带宽和变化幅度，即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标，把岗位分为多个级别，每个级别又有多个层次，如第7级可有7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计，使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期，2年过去了，从业绩来看，联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。 　　

　　1999～2001年，屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间，也成功地利用薪酬战略调整，使科龙由生产导向型企业，向营销导向型企业转变。1999年以前，科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统，不分职务系列，所有人员只要职位级别一样，薪酬就一样，以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后，薪酬向营销系统倾斜，岗位价值序列中，营销排第一，营销支持系统排第二，研发排第三，行政排第四。薪酬政策调整后，科龙内部人员纷纷希望到营销系统去，很快把科龙由生产导向转变到营销导向。 　　

　　薪酬策略的周期性变化 　　

　　企业在不同的发展阶段，应该有不同的薪酬战略。 　　

　　德翰创业总经理王东晖认为，在创业阶段，企业需要高素质人才，但又往往现金不足。此时，创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平。 　　

　　2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司，就是采用这种薪酬战略的成功者。从创业吸引第一个员工起，李彦宏就靠他讲故事的能力，把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁，年薪60万，到了百度之后，薪酬比原来还低，但获得了期权。目前，这位高层的股票价值已达2亿元，最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略，不仅使百度度过了现金短缺的过渡期，得到了高素质人才，同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。 　　

　　相比之下，由创业走向成熟的企业，其薪酬战略也会随企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨头著称的华为公司，早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才，同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股票，此举不仅能保留人才，构建公司的研发、营销等体系，而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展，华为公司已经构建了较好的研发平台，其目前在研发领域的用人策略，已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式，而是在薪酬总额相对不变的情况下，以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中，只要有一部分能冒尖，变成研发创新骨干，华为的薪酬策略就算达到预定目标了。 　　

　　德翰创业王东晖指出，在有些行业，随着行业由暴利时代向平均利润时代转变，企业薪酬策略、激励办法也会不断调整。有家民营汽车设计公司，CEO能力很强，在前些年汽车业暴利时代，他决心大干一场，高薪聘请了很多技术人员，劳动力成本很高。高利润期过去后，后期吸引的人才，只好支付正常薪酬，就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡，于是，他采取降低短期高薪激励的办法，降低核心高层和技术骨干现金工资，但允许他们购买公司内部股，薪酬策略也随之由短期现金激励为主，转向长期股权激励为主。 　　

　　构建跨国企业的薪酬体系 　　

　　在全球经济一体化环境下，越来越多跨国公司进入中国，也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应，企业员工也越来越多元化，仅中国本土，就有内地人、港台人、新加坡人、马来西亚人、美国人、欧洲人，等等。 　　

　　TCL集团海外事业本部总裁易春雨说，在欧美，中国派出员工，企业要按法律用工，故员工的薪酬福利一般比较有保障，但在中国企业海外经营的另一块主战场，如东南亚、俄罗斯、拉美、非洲等地，外派员工的薪酬福利更多是参照中国本土，水平离国际水准要差得多。而在外资企业，有一个突出问题：跨国公司总部派来的员工比本土员工高，甚至非总部派来的外籍员工，工作内容相同，薪酬也比本土员工高。这会不会是一种不公平呢？全球化时代，如何面对不同的员工群体，制定企业的战略性薪酬体系呢？ 　　

　　事实上，在各地员工薪酬差异的背后，是跨国公司的薪酬架构。拥有大型跨国企业集团薪酬战略制订经验的李涤非指出，跨国公司在其全球薪酬架构下，某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定，但总体上，其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面：一是基本激励导向一致，即在有限的成本范围内，吸引到合适员工。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向，全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的，工资等级也一样，如总部15级，全球也是15级。 　　

　　总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时，工资落在哪个级别，不论该员工在哪个国家，均是一样的。所不同的是，各国福利的差异不同。差异遵循的原则是： 　　

　　首先是合规性，即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威中介机构提供的地区生活差异指数，在福利上给予生活补贴，目的是保证其生活水平不低于原来的生活水平。如派驻员工到非洲，生活水平可能低一些，工资定在某一个级上时，工资不变，但会给他艰苦津贴。又如，从中国派遣员工到发达国，以本国比较在国外生活指数差异有多少，补差即是多少，补贴主要在日常生活的住房、交通等方面，如公司负责住房、提供车，还有海外的紧急救助等，而法定的基本福利保障跟着所在国走。