文建波：文化管理能使员工达到自觉的自己激励，潜能真正发挥出来。纵横的文化现在已经很成熟，大家都是靠自觉做事情，包括合伙人团队、项目经理，自己安排自己工作，主动承担责任，纵横是采取人性化制度、刚性的执行，制度不仅仅是约束，而是在严格约束与高度自由形成矛盾的统一体，这其中文化起着巨大的融合作用。 　　

　　李笑天：十几年前接触企业文化，在中企业协编了几本企业文化大典。最初读了几本企业文化方面的书，后来到了不少大中型企业，发现企业实际差距非常大的，对企业文化理解越来越糊涂了。我从远大中央空调出来后，对企业文化理解使我豁然开朗，就是“从理念到行动”。这体现在我们去参观之前企业不打任何招呼，在食堂就餐及小商店自觉刷卡购物。企业文化的理念形成，最早就是企业老板理念，员工遵循这种理念。

　　企业文化首先是企业家文化，从创业开始就能体现出这种文化的源头性。现在我们有些企业的企业文化做秀的成分太多，有收效的太少。青岛港就是一个好例子。企业要求人人有绝活，鼓励创新文化，员工只要有创新，企业就进行奖励。该企业实行军队化管理，制度记录是公开的。企业文化要人人都能做出来，那就产生很大效应。海尔文化体系性太强，不好学，蒙牛也很好，可以学习他的一部分，所以业内是看海尔学蒙牛。最后，企业文化是组织文化。我说两句话与大家分享：“通过组织意念指导与强化达到组织成员的行为自觉。”“企业理念到员工行动，就是企业文化。” 　　

　　沈德洲：各位学者专家都谈了很多。我去年做了北京企业的企业文化评选工作。国有企业中，30%的稍懂点企业文化，70%的还一知半解。在评选活动中，真正地写得很好，到企业实际中去远远不是那么回事。我觉得，在我们企业中文化比较好的，大多是过我们咨询业提炼提升出来的，包括联想、蒙牛。企业还需要培训。 　　

　　李笑天：我们企业都认识到企业文化重要，但如何提升企业文化，咨询公司责无旁贷。做文化，如何做，培训是一个很重要方面，文化是有传承性的。因为企业老板对文化的理解是有个人见解的，那么，如何来达到文化的传承呢？要通过培训来让员工更了解这种理念。 　　

　　祝慧烨：文化在前期是有源头性的。王总说的大文化是把使命、愿景加进来了，我认为有一定道理，因为大家在跨国公司看不到我们企业中那么多文本的东西。企业的墙壁上只有一些企业价值观，没有其他东西。所以我们看王总提出的这个框架，价值观的梳理与培养，组织要素就是目标共享，价值共享的基础上形成的。企业家对系统进行的终极性思考，这就是企业的源头。

　　第一种理念是企业家精神形成企业使命与愿景，企业的公理系统使企业要超越企业的原始功能。这种超越形成企业使命与价值，可以超越国界、种族。企业文化的源头是超出企业原有的边界。

　　第二种理念是文化在前，企业文化建设在某种程度上引导制度，是以价值观为主的，在这个条件上形成的思考方式和行为模式。组织文化强调群体价值先从个体空间构造，然后形成整体价值，就如远大企业的员工修炼。

　　第三个理念，企业文化要组织干预，进行组织流程建设。例如企业的军事化管理。企业文化建设类型是多方面的。信念要以绩效导向。企业文化达到广泛的认同程度和共享程度。 　　

　　李 伟：企业竞争已经从原来的产品、技术、人才到文化。文化作为核心竞争力是一个恰当的战略时机。企业文化目的是促进企业内部良好的自我循环，去推动企业发展。企业文化要真正给企业带来核心价值。企业文化对企业不同发展阶段作用不同。感谢北大纵横给我们提供这个机会。 　　

　　陈江： 非常感谢大家精彩的发言。大家发表自己的来自理论和实践的对企业文化的真知灼见。我们在研究企业过程中发现有这样的规律，企业刚开始没文化也没有管理，随后有管理没有文化，再到后来有管理有文化，而后又上升到一个高度，到有文化但没有定型的管理这个新的阶段，这是一个轮回上升过程。 刚才大家谈到各种观点，已经对企业文化的概念呼之欲出了。文化是企业发展过程中一个兵无常形，水无常势的一个体系，可以从广义上谈，也可以从狭义上谈。广义上囊括愿景、使命和品牌，狭义上则要和管理区分开，指理念性内在的精神层面长期持之以恒坚持的东西。在今后的交流中，我们将探讨其它的企业文化话题，比如老板文化是不是企业文化，企业文化是长态的还是常变的，企业文化和品牌共生，企业文化与战略互动，企业文化和管理关系等等。

　　我们给大家准备了一些企业文化案例材料，从中可以看到，有的企业如海尔，文化体系很复杂，非常详细，而有的企业尤其是国际性大企业则很简单，只有简单的愿景、使命、价值观几条，这存在社会文化与企业文化之间的互补问题，也包括行业文化互补等，这些都有待我们下一步继续交流和探讨，最后感谢大家的到来和精彩观点。