记者问：Reid，今天我们的话题主要围绕着薪酬执行力问题而展开。首先能否请您谈谈中国企业薪酬执行力的总体情况？ 　　

　　Reid：作为咨询顾问，我在开展薪酬执行力的相关项目过程中深刻感受到，我国是薪酬执行的重灾区。有些企业投资巨大人力、物力和财力，请专家设计薪酬体系，但却少有人真正贯彻体系和规定，少有人跟进实施，即使有薪酬评估体系和流程，也难以严格执行，最后使辛苦搭建的薪酬体系成为一纸空文。企业所订立薪酬架构经常会因为下述三种情况而被打破：1）紧迫的招聘需求；2）招聘中碰到期望薪金期望高的候选人；3）为留住要求加薪的优秀员工。架构偶尔被打破，并不可怕，可怕的是长期无人修复，亦无有效的修复机制；4）在人才招聘时协商薪资导致候选人以很低的薪资进入公司，之后公司并无计划将其薪资提升至正常水平；换句话说，为了省钱，无视架构与政策，或索性始终停留在与候选人或员工“讨价还价”的做法。 　　

　　还有一些企业，我们常常会听到他们这样讲：“建立一流团队以创造一流业绩”。但事实上，真正将这种组织战略翻译成明确薪酬战略的企业并不多。动听的组织战略因此变成空中楼阁。光是声称要支付具有竞争力的薪酬，体现公平，而没有建立系统的薪酬体系。在实际操作上开无轨电车。对工资与奖金的支付随心所欲，“老板说了算”。 　　

　　记者问：薪酬执行主要由哪些人员参与其中？ 　　

　　Reid：薪酬执行在一般情况下主要由总经理或CEO、HR以及部门主管负责。在集团公司或大型上市公司里，一般会成立薪酬委员会，负责企业高层管理人员（总监及副总裁级别以上人员）的薪酬管理和执行。而组织低层岗位的薪酬管理相对容易，由人力资源部，部门经理，部门之上的二级经理，这样一个三角链条控制。目前我发现由于薪酬执行力的欠缺所影响到的组织人员主要集中在中层人员这个群体。也就是说，相对于高层和低层人员而言，中层人员的薪酬执行力是最欠缺的。我们将这种现象称为“中层岗位的洗衣机”——混乱，不遵守流程和制度。而造成这种现象，直线经理和HR均有责任。人力资源部负责对架构的监控，直线经理负责框架内的决策。当然对于整个组织薪酬制度的执行力问题，总经理负最终责任。 　　

　　记者问：如何理解您这里谈到的忠于制度流程与维护企业文化和价值观之间的关系？ 　　

　　Reid：任何一个企业都有企业文化，而文化又有优劣之分。优质文化需要的建设和维护的成本是很高的，而文化的价值同样是巨大的。以宝洁公司收购吉列公司为例。吉列公司的年销售业绩为90亿美元。一般情况下收购的价格是销售额乘以系数，比如1.5或0.8的系数。但宝洁公司最后以570亿美元，也就是吉列公司年度销售额的6倍多的价格收购了吉列公司，其中一个原因就是：宝洁公司认为两家企业的企业文化非常相似。换句话说，企业文化的建设成本被节约了。 　　

　　但有些企业即使知道企业文化的重要性，也未必愿意花精力和财力投资文化建设。随心所欲支付工资，加之无修复机制，不仅是破坏了薪酬执行力，也破坏了企业文化。忠于制度和流程，可能会导致近期的所谓成本增加，或人才流失或不满，但对企业长期文化建设而言，是一种投资。 　　

　　记者问：如果薪资最高限为每月1万5千，而个别人员特别优秀却要求每月2万工资。如果录用了这名候选人，他所创造的价值可能超过1.5万元月薪的员工。这时是否能弥补因为多支付5000元月薪所产生的差价呢？ 　　

　　Reid：可以从几个角度看这个问题。第一，所有的选拔都必须基于胜任力进行，符合胜任力要求的才能入选。要防止人才超低消费与超高消费。第二，如果月薪2万对于一个优秀的候选人合适的话，人力资源部最初所建立的架构为什么不是“最高限2万元”呢？人力资源建议制定的框架因此废除的话，又选用什么框架支付员工工资呢？第三，既然薪资框架已经确定，我们将用什么确保：月薪1. 5万元的员工绩效绝对比月薪2万的员工差呢？假如业绩相同，是否对月薪1万五千的员工有失公平？回答是不言而喻的。 如果打破了录用的薪酬规定，薪酬制度、企业文化和价值观的破坏所带来的风险将是巨大的。 　　

　　记者问：那么如何在忠于制度的同时达到激励员工的效果呢？ 　　

　　Reid：激励同样需要制度和流程。所谓以人为本，并非不要制度，或者不遵守制度。而设计并维护制度，这并非就是“以制度为本”的非人性化管理。比如诺基亚公司以其“以人为本”的文化而闻名。但这种以人为本同样也需要建立和维护制度与流程。在此基础上关心人才、培养人才、激励人才。比如制度规定，业绩达到500万时，奖励2万；业绩达到600万时，奖励2.5万。好的激励体系，完全能达到令员工激动，并鼓舞士气的作用。 　　

　　中国可能是全世界最早提出以人为本理念的国家。“天时，地利，人和”，将人的地位和作用与天、地等同，可见人才管理有多么重要。但由于历史的种种原因，我们失去了许多贯彻执行力的机会。 　　

　　因此，激励员工并不代表没有原则，激励同样需要建立框架和流程。没有流程的激励很容易形成义气用事。 　　

　　记者问：那么综上所述，您认为目前许多企业缺乏薪酬执行力的关键原因是什么？ 　　

　　Reid：第一，文化的欠缺。一些职业经理人缺乏战略性思维的能力。所谓战略性思维，是指从每一件细小的事情上考虑到长远的问题。有些企业为了解决紧急的问题，胡乱承诺或者违背制度，这是要负上很大风险的。第二，HR的专业水平欠缺。这会导致HR难以制定出真正贴近市场的薪酬体系。尤其一些国营和民营企业存在较大的灰色地带，在制定和建立薪酬体系时心中无数，执行力自然也就大打折扣。比如说，某一岗位以5000元月薪招聘了一名新员工。没多久，该员工跳槽到另外一家公司，薪水只有4500。HR觉得很奇怪，后来一打听才知道，原来除了4500之外，该公司还提供诸如旅游、探亲、通讯等各种补贴。这些信息原本是不透明的，许多企业不愿意分享自己这些规定，市场信息的不透明，影响到各企业薪酬架构不一，企业又斥巨资建立薪酬体系，总经理轻易批准，HR专业水平有限，执行起来障碍重重，陷入恶性循环。 　　

　　记者问：薪酬执行力的缺乏会否对HR其它功能造成不良影响？ 　　

　　Reid：薪酬执行力的欠缺当然会对招聘、激励、留人、培训等各个环节造成消极影响。 　　

　　薪酬的意义，除了作为劳动报酬支付予员工之外，还蕴涵着吸引和保留人才、调动积极性、维护和提高团队精神与士气、维护公平等意义。如果薪酬方案难以执行，那么员工抱怨增多，消极情绪上升，离职率提高，员工之间相互拆台，工作效率质量下降，生产的不合格品增加，客户满意度和经营业绩都将受到巨大影响。比如说，工厂里的机器需要维修。一个班次里年轻师傅会修，而老师傅不会修。但老师傅在公司呆的时间长，薪酬比年轻师傅高很多。年轻师傅不服气，于是在要求维修机器时说让老师傅去修。他并没有错，错在薪酬不公平。 　　

　　这就是目前许多企业存在的问题，制度规章制定非常详细，但是缺乏执行力，许多规定成了一纸空文。员工没有错，错在管理层。薪酬执行也同样，需要至上而下，又从下到上贯彻执行。比如招聘时，部门经理和HR就应该把好薪酬关，而不是将决策责任都推诿给总经理。而作为总经理，只有带头严格维护制度和流程，才有可能提高整体的管理执行力。 　　

　　记者问：那么总的来说，您认为薪酬的执行力应该如何提高？ 　　

　　Reid：首先，人力资源要将公司的业务战略翻译为薪酬战略。第二，人力资源须确保岗位职等体系，薪酬架构，薪酬政策及薪酬管理流程科学制定，定期回顾。学习与贯彻Pay－on－3R理论，即有效实施岗位管理流程，工资架构管理流程，与奖金管理流程，确保薪酬流程与实践服务于组织业务战略。第三，以总经理为代表的公司上下权力充分薪酬制度的严肃性。建立与推行优秀文化建设成本理念。第四，人力资源经理善于利用各种场合，做好充分的技术辅导工作，确保薪酬制度深入人心。第五，人力资源部要确保对市场的高度敏感，及时将变化反应到流程上来；同时要确保及时听取直线部门对薪酬流程之反馈。第六，HR竭力推动一种管理人员勇担责任的文化，让部门主管层面在薪酬问题上充分行使决策权。许多总经理最怕听到员工说的一句话就是：“我不知道，让总经理决定吧。”第七，将薪酬保密放在薪酬战略的高度，因为薪酬目的包括激励员工和增强组织凝聚力。员工与周边人员攀比薪酬，容易挫伤员工士气，特别使得会在管理层对不合理情况采取修复措施之前损害个别员工士气。 　　

　　记者问：最后，您能否简单介绍一下您的HR从业经验？ 　　

　　Reid：我在大学时读了双学位，工学和法学。毕业之后我先到国有大企业的法务部工作。之后，我加入了一家法资公司工作。管理层认为我很有做HR的潜质，于是送我到香港接受HR相关培训。当时接受的第一门课是《人事管理的17种表格》。刚开始做HR 时，做了很多人事行政方面的工作。我于1995年加入了德尔福派克广州公司。在那里，我负责全方位人力资源管理工作，包括招聘、薪酬福利、绩效和培训等HR各个职能的工作。德尔福公司严谨的管理对我影响很深。2000年，我加入了吉列公司。任亚太区的Business Partner。也是这段经历使我第一次真正从Business角度来认识和理解HR，学到了许多东西。吉列公司同样是一家管理非常严谨的企业。曾经有一位ISO9000认证机构资深顾问跟我说：“在我服务的300多家大型欧美企业中，吉列公司的人力资源管理流程是做得最成功和最严谨的。”在倚仗市场的巨大优势基础上，吉列公司投入大量精力治理内部的流程。而我也因此受益颇深。大学教育对人的思维方式影响至深。十多年的人力资源生涯中，工学教育帮助我研究人力资源管理体系，法学教育帮助我思考人力资源服务为业务部门增值的逻辑。 　　

　　记者问：能否谈谈您在吉列公司时如何体会HR的Business Partner角色呢？ 　

　　Reid：我当时实际上是吉列公司亚太区的一位内部人力资源顾问，主要工作包括：1）将公司业务战略翻译成人力资源战略，并确保人力资源活动符合组织战略；2）制定与维护绩效管理流程，并通过辅导与协调确保流程实施；3）确保薪酬与激励体系的有效建立与维护；4）建立与维护人才发展机制。比方说，当时我的一项重要工作就是辅导公司在亚太区的几家工厂建立平衡计分卡，把公司每年的战略目标划分为财务、流程、客户和组织四大块，然后召集各个部门的相关人员，分组讨论如何执行以实现目标。我需要做大量辅导与协调的工作，比如将财务总监分到流程小组，又把生产经理分到财务小组，使大家在cross-function的基础上拓宽思路和视野。在我获得了美国Partners－in－Change咨询公司所认证的绩效咨询顾问资格之后，我得到了很多参加业务部门工作的机会。比如，我相继辅导了“维修成本降低”，“ITR提升”，“5S实施”等项目，我因此学到了除HR之外的其它许多业务知识。这些经历对我而言都是特别宝贵的。