做企业离不开核心人才，企业做大做强了更离不开核心人才，然而在现实中，许多企业就是很难招不到诚心如意的核心人才，即使招进来了，如果有些条件达不到其要求，企业也留不住，企业对此很苦恼。 　　

　　企业和普通员工的对接早已市场化了，其来源主要有三种渠道，一是人才市场，二是报刊杂志，三是网络媒体，但是这样招来的大多是较低层次的管理干部，企业与核心人才的市场对接率通常很低。 　　

　　企业核心人才的引进，目前一般采用非市场化的运作方式，其来源要么是从企业内部培养，要么是来自“熟人、同乡、同学、知心朋友、亲爱者、老同事、老部下”等等。 　　

　　以A企业为例，董事长B君原是事业单位干部，后来与几个同事一道下海经商，领着一帮人艰苦创业，事业日渐红火，企业越做越大，相应的对核心人才的需求也愈来愈迫切。 　　

　　在现实中，B君采取的解决办法是：一方面，从创业贴身“亲兵”中大胆提拔，另一方面，不断从自己以前的老系统和老乡朋友群中寻求合适的加盟者，让他们或者担纲一面，出任控股上市公司的高层管理者和集团属下各公司的经理，或者是留守本部，参与集团的日常管理，为企业的经营战略筹谋画策，这样子基本应付了企业快速发展中的人才配备需要。 　　

　　然而尽管如此，A企业在核心人才管理方面远不是没有遇到麻烦，事实上问题还不少，例如有的来了之后陆续又走了，其中甚至包括集团总裁C君以及常务副总裁D君和副总裁E君等高管，即便是继续留下来的那些人，也是矛盾重重： 　　

1、两代创业者之间的矛盾 　　

　　企业规模壮大以后，无论是“里子”、“面子”都需要升级换代，新引进人才许多都是头上有闪亮光环的人物，并且他们一来就坐到较显眼的岗位。看到自己被这些人呼风唤雨般地指挥，那些从一开始就跟随B君创业的弟兄们心中自然不平，感到如果没有这些外人的介入，上述位置按道理是留给他们的。 　　

　　此现象正好应了艾科卡说过的一句话，“我在很久以前接受的一个教训就是：一旦你已经给了某个人某个组织里的一片草地，当你公开地取走其中一部分，即使它是野草的一片残叶，他也会生气。” 　　

　2、家族与社会人之间的矛盾 　　

　　一说到企业的用人，家族经营问题绕不过去。何谓家族经营？美国著名经济学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族成员）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”，依照这个定义，中国绝大多数民企都是家族制企业，事实上也是如此。 　　

　　企业扩张的每一步都需要人，然而家族系统的人才储备总是有限的，随着企业的发展，管理必定要转型，而转型的要点之一就是高级人才的引进。 　　

　　经过几次的引进，A企业管理层已经呈现出一定的社会化色彩，给外界以耳目一新的气象。然而随着工作开展的逐步深入，这些社会人越来越感觉到家族企业特有的无形压力，一些与B君关系密切的企业“闲人”能量很大，他们的活动经常干扰企业管理的正规化建设，而一旦企业的经营管理上不了台阶，企业社会人的存在价值势必大打折扣。 　　

　3、不同“山头”之间的矛盾 　　

　　即便同样是社会人，他们的成分也是多样的，一方面，由于他们与B君共同生活的阶段不同，经历自然各异，另一方面，他们擅长的专业领域不同，经验更有差别，这就导致他们的思想行为模式不可能一致，多数时候只能是凭借自身的能力在企业自我扎根，在他们自己的范围内逐步培养势力，有的时候还免不了要同某个家族成员结盟，这样用不了多久，企业内部的山头便忽隐忽现冒出来了。 　　

　　从理论上讲，民企的所有权好像很明确，可是由于民企内部许多人与企业主千丝万缕的联系，以及企业主与他们之间各种各样非正式的约定，使原本看似清晰的产权事实上并不清晰，导致企业内部人员关系错综复杂，企业主往往不得不花大量精力来安抚下属，平衡内部势力关系，严重影响了企业主的工作积极性和工作效率。 　　

　　A企业掌门人B君正是身处这样嘈杂环境之中，整日价忙的不亦乐乎，够闹心的！ 　　

　　其一，对于那些和企业一起成长但文化资历稍低的核心员工，他们的优点是特别能吃苦耐劳，但企业做大以后，这些人的观念视野和管理经验渐渐就跟不上形势要求，B君虽然尽量找出一部分岗位让他们去工作，但风光毕竟不如往常。嫉妒也是人类的天性之一，企业起用的“后起之秀”之所以遭受“原著民”的心理排挤，道理就在这里。 　　

　　其二，B君虽然有慧眼识别人才的能力，并为他们找到合适的位置，赋予他们一定的实权，但有权未必就有势，企业里有许多事情是很微妙的，老板请你来是希望你帮他解决他不便解决的东西，可是你如果解决不好反而要老板出面来协调，老纠纷没了还整出新纠纷，这就大大违反了他的初衷。 　　

　　其三，正如法国前总统密特朗所说，“从一种共同的经验出发，就以为可以永远联结在一起，这种感情上的幻想是注定要失败的。”B君以为这些请来的人与自己都有一定的交情，指望他们能够给自己撑腰，殊不知儒家传人都是目标驱动者，加盟的目标不同，行动举止也就各有区别，很难将这帮人捏合到一块来，弄不好还会出其它岔子。例如F君，业务精通，办事也比较利索，公司对他一度寄以厚望，派他到外地组建子公司，担任投资近五千万元SYL项目的总管，但一年光景下来，工程不仅进度严重滞后，还出现贪污丑闻，F君也因此被开除。 　　

　　不少企业常常想当然地认为，企业与核心员工的价值取向是一致的，企业的成功也就是核心员工的成功。从企业这个主体角度来说，这么说当然无可厚非，但别忘了员工本身也是主体，有其自己的内心世界和价值观，这两个主体的想法有时会错位甚至相悖。当核心员工一旦认定他从企业得到的经济收入没有真正体现“按劳分配”原则，或者自己的能力没有得到重用的时候，这种情况就会出现。 　　

　　所以严格说来，企业与核心员工之间的合作模式是双方在相互博弈过程中逐渐达成的，每一方的下一步棋总是根据对手的选择来做出自己的对策。通过博弈实现的均衡有两种，一种叫“纳什均衡”（不合作均衡），另一种叫合作均衡。企业和核心员工之间要想实现从不合作均衡向合作均衡的转化，公认的办法只能是增加信息透明度，扩大博弈范围并且重复博弈，使双方最终在大家都感兴趣的方面达成共识，当然，博弈的主动权在企业一方。 　　

博弈一、物质利益 　　

　　没有利益就没有生存的意义，这句话不仅适用于企业，也适用于企业里的每一个员工，而在各种利益当中，物质利益又是首当其冲需要解决的问题，所以企业必须首先从薪酬待遇方面入手。 　　

　　从长期激励角度考虑，解决核心员工管理问题最好的办法，当然是股份制改造，以优先购（送）股权稳定人才队伍。微软为了留住顶尖人才就是这样做的，他们将股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件工程师，以阻止高级雇员的流失。对公司的贡献不同，持有股票期权的数量也有所不同，有些高管人员的持有量至少是正常分配量的５倍，但这是在做出成绩后发放的。 　　

　　另一种长期激励办法是利润分享，它指的是企业从其利润增长中拿出一部分与核心员工共享，分配的利润一般是发放到特定的员工帐户，并规定取用期限，通常是在员工退休后方可提取。利润分享的额度一般要同员工的基础薪资挂钩，与基础薪资成一定比例。不过也有采用平均分配形式的，如美国金斯顿公司，它就曾把一亿美元利润拿给公司五百多位员工分享，其中四千万美元以现金形式当场发放，另外六千万专款设立员工福利基金，帮助员工购买房屋和支付子女教育。 　　

　　股权激励和利润分享都是建立在成果分享理念之上，目的就是使核心员工认同企业，自觉将个人的发展目标与企业目标统一起来，积极参与企业削减成本、增加销售的努力活动之中。 　　

　博弈二、发展空间 　　

　　按照马斯洛理论，需求是推动人们行为的基础力量和诱因。一个人刚开始的时候，很自然地都会把金钱因素看的比较大，但随着时间的推移和物质条件的改善，人的追求重心开始慢慢往事业方面倾斜。有远见的企业应该适时满足员工提高自身素质的愿望，让员工觉得企业是提升自身职业能力乃至全面发展的空间站。 　　

　　可是有的企业常常有意无意地忽视这一点，不怎么真正关心员工的长期发展，使得员工抱有一种临时“打工”心态，没有与公司共同发展、一起成长的意识，这也是导致核心员工不稳定的主因之一。 　　

　　为了扭转这种局面，企业必须重视核心员工的成长，建立针对每个人实际情况的长期发展计划，给予他们晋升的机会、独立工作的环境和某种决策的权利，也就是说尽量使他们拥有成就感。 　　

　　另外由于传统集权文化的影响，许多企业主喜欢事必躬亲，对企业的管理动不动就“纵到底，横到边”，使得下属独立工作和决策的机会很少。在企业发展的初级阶段，这种方式确能提高管理效率，降低管理成本，但在企业规模扩大、管理层次增加的情况下，无疑会影响企业的运作灵活性和运作效率。 　　

　　概而言之，适度分权，给员工更重的责任感和更多的工作自由度，既是企业自身发展的要求，又能对员工起到激励效果。中国书画艺术重空白，空白不是无，而是在作品中，故意留出一些地方，不着笔墨，以求尽得风流之妙，管理也经常需要这么安排。 　　

　博弈三、理念教育 　　

　　企业要发展，个人要进步，但是如果企业不注意营造良好的人文环境，两者的目标可能都实现不了。作为一个商业组织，企业的核心内容是产品，主要考核指标是利润，这自不待言，但企业还同时应该承担相应的社会责任，即除保障员工物质方面的要求之外，还要给予员工施以理念教育。 　　

　　一个企业的经营理念是统领企业全局的“精神领袖”，是企业长期发展的指南针，是企业进行一切重大决策的依据和指导思想，也是联结企业“人心”的纽带。管理理念不同，企业的工作氛围就不一样，员工就会有不同的感受。所以要经常对核心人才进行理念引导，组织他们共同学习，逐渐在经营管理方面达成共识，形成趋于一致价值观。 　　

　　当然，企业的理念教育过程是长期的，非一朝一夕可以完成，也绝非是“单打一”的工作，需要贯穿于企业文化管理的全过程，其中尤其要做好以下三个方面的工作： 　　

　　一是慎重构建一个价值观基础，以此作为理念教育的“蓝本”，比如松下公司倡导的“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感恩报德”精神。没有这样的价值观基础，企业理念教育就成为无源之水、无本之木，就会失去正确的航向。 　　

　　二是建立长效培训机制，创建核心人才的学习型组织，在培训、学习中逐步让核心人才树立正确的经营管理理念。学习贵在坚持，日久方能见效，企业对核心人才的培训要在内容上、制度上做好安排，使“团队学习”成为核心人才学习的组织形式，使学习内容真正带有知识性、文化性、理念性、创新性，使学习者心灵受到震撼、心智不断得到启迪。 　　

　　三是通过经营管理实践进一步强化理念教育。实践是最好的教育课堂，企业只有在经营管理中不断做出成绩，取得良好的经济效益和社会效益，才能坚定核心人才的信心，证明理念教育不是空中楼阁，纸上谈兵。 　　

　结束语 　　

　　每个人都有成功梦想，这是激励员工不断进步的原动力。核心员工能否做到对企业忠诚，关键在于企业能否为员工提供成功的条件。 　　

　　企业如果以近视的眼光审视员工，员工也必定用短期效应行为来应对；与此相反，企业一旦懂得从长计议的道理，认真关心员工的成长和发展，双方则必定能找到最佳的结合点。比尔·盖茨声称“计算机行业学到的最重要的教训之一，是计算机对其用户的价值大小取决于质量和可供计算机使用的各种应用软件”，企业与员工的关系也可以这么看。 　　

　　企业不但要有杰出的领导人才，更要有优秀的核心人才。有的大企业之所以渐渐衰败下去，不明智的人才政策多半是一个主因。事实证明，家族式管理只用人不容人不育人的游戏规则已经陈旧，绝对不利于企业的长期发展。企业如果老是抱着“我有钱哪里请不到人”的心理，需要时就请你来，不需要时就把你晾在一边，那就难以找到贴心人才。因为真正有抱负有理想的人，决不会仅仅为了薪水而唯唯诺诺，只要有可能，企业应该敞亮地与来自社会的核心人才共享部分资产所有权和剩余索取权，共商大计，共同发展。