做过人力资源经理的人大概都会有一个共同的感受，特别是身在民企的HR们感受会更加深刻，每当到绩效评估周期时，各部门一线经理和员工都唯恐避之不及。难道绩效评估对于一线经理和员工就有这么可怕吗？到底是什么原因让他们对绩效评估感到这么害怕？是他们不想运用这套科学工具来提高管理水平吗?答案当然是否定的，因为一线经理和员工在实际中是十分渴望掌握绩效评估这个科学的管理工具，以便能提高自己的管理水平和绩效。但是他们因为没有掌握正确的方法，在过去的考核中碰到太大的苦痛，以至于让大家谈绩效评估色变。 　　

　　只要大家掌握正确的绩效评估方法,制定科学清晰的考核流程，让员工了解自己过去的表现,以及预见自己未来的发展。这样一来，无论是经理还是员工都会对实施绩效考核有所期望，并能从评估中体验到绩效提升和团队进步的成就感，自然而然就会喜欢上它了。当员工们从中看到自己和团队都在进步时一定很开心，就不会再觉得绩效评估只是一味填不完的表格和算不完的指标，实际做了一大堆的工作却看不出有什么效果，好像只是在无谓地浪费时间和精力,老觉得绩效评估是真正吃力不讨好活儿。 　　

　　其实不然，绩效评估成功的关键在于评估者和被评估者双方的沟通，以及评估与指导的过程,并且从评估过程中了解做得好的方面和有待改善的方面，并指导下一步的改进计划，以更好地实现组织和个人目标，考核者与被考核者最终变成像合作伙伴式的探讨成功方法的沟通会，并形成一种自觉的学习行为。所以，要使绩效评估不再是一种煎熬只要掌握正确的方法就可以轻松搞定。 　　

　首先，营造和谐氛围，做好绩效面谈 　　

　　每次绩效考核完成之后就意味着被考核者和考核者都从自己看问题的角度给出了评估,考核成绩就是各自对绩效完成的意见。所以，科学有效的绩效评估重点应该放在双方就自己所做的评估结果说明原因和改善的建议，是两个人或沟通双方本身所要达成一致工作，而不是在表格本身，千万不要因为手里拿着考核表格而受其约束，双方对着表格逐一发表意见，这样不但流于形式，而且很容易造成双方矛盾的产生。 　　

　　经理和员工在评估时各自都要事先设定绩效面谈的重点内容，在绩效评估的过程中进行深入的沟通，对员工一段时间来所做的工作进行客观的点评和指导，找有意见分歧的部分再做进一步地探讨，因为员工心中真正想要的东西就是希望知道经理对于他过去的表现到底有什么看法？未来他将要如何去努力才会更容易达成目标？所以，当沟通重要内容时要针对表格上所列出的指标完成情况提供相关完成的依据，这样就不会流于形式。最好是评估时经理就提前通知员工做好必要的准备，让他们有准备的时间，让员工准备充分的依据，在绩效评估过程中多表达意见。了解在过去这段时间里什么才是员工最值得肯定的？为什么值得肯定？是掌握了什么技能吗？取得了什么进步？或是在工作上遇到的最大困难是什么？重要的是让员工有充分的时间，切记不要等到实际评估时突然通知员工过来就提出一系列的问题，让员工措手不及，造成不平等沟通就失去了绩效沟通的意义。 　　

　　因为绩效评估是双向或多向的,所以经理们也同样需要有充分的事宜准备,沟通时把所有的问题都摆到桌面上来,拿出事前准备的依据双方进行彻底地沟通。当然，沟通时只对业绩表现本身而不要对人格，不同的岗位所对应的岗位职责也不一样，考核的标准本身就不一样，所以评估时不要将岗位进行比较，不然就人引起员工心理失衡。只对工作表现的好坏，及他的某些优缺点、表现不佳的原因等进行沟通，并下一步改进计划进行探讨确认，相信有了这样的表达意见的机会，不管员工绩效成绩表现得怎样最终考核双方都以一颗开放的心态来重新投入工作中。 　　

　　其次，指导员工做下一步改进的改进计划 　　

　　通常情况下，大部分企业进行绩效评估时，评估双方拿着表格逐项评估就完事，甚至连加分或扣分的原因都没有写上就直接交给薪资核算员计算绩效工资，员工只有等收到工资条时才知道自己被考核的实际情况，成绩好心情当然靓，但如果评估分太低，事前又没有说明原因的沟通机会，那心情可想而知。所以，绩效评估除了对员工过去的表现进行评估沟通外，更重要的一项内容就是下一步的改进指导沟通，因为当次的考核成绩一旦经双方确认后就成了事实，该奖的奖、该扣的要扣，重要的就是要对未来进行展望和探讨了。 　　

　　对员工下一步的发展进行沟通时，经理的重点任务就是对员工进行指导和提供咨询机会。分析员工方需要改进的地方，让员工的专长在将来工作中获得完全的发挥，并指导员工未来的发展方向。事实上，经理们在绩效评估的过程要同时扮演了两个不同的角色，首先在评估阶段是扮演裁判者，而在指导阶段是就要扮演教练者。不同的阶段工作重点就也有所不同，当员工相关疑问得到合理满意的答案时才会愉快地投入到下一阶段的工作中，并且在下一阶段的工作才有明确的方向，这样才能更加容易达成目标。 　　

然后，创造绩效评估双向沟通的机会

　　无论怎么样，员工的绩效成绩最终还是要由经理们的确定，所以，这样就会出现经理和员工权力不对等的情况。员工可能就会认为经理是有绩效评估的裁决权，自己只是处在被裁决的位置上，自然而然就会进行自我保护，只要员工有了这样的心理就会在绩效评估过程中表现出来。因此，绩效评估一定是双向沟通的工作，不只是下属接受上司的评估，上司同样也要接受下属的评估。 　　

　　当然，双向评估的形式是很灵活的，根本就没有必要事先设好个框框来套模式，这样就太死板了，不会有什么好的效果。其实上司可以主动向员工提相关问题，请员工给一些建议，比如说问他们是否在工作过程中得到来自上司足够的资源支持？经理们应怎样做才能帮助员工更容易达成工作目标？如果前一阶段经理们做得不好，那么在未来的工作中对他们有什么要求？事实上，通过创造这种向上沟通的机会，经理们就可以从员工的角度了解双方合作过程中的互动情况，在沟通中可以充分地检查自己的工作是否做到位了，便于经理们自身的总结提高。 　　

　　如果经理不经常听听来自员工们的意见，就不会知道自己在员工心中的地位是怎样的，只要员工对你有意见而又没有向你沟通的机会，平时在工作中就会出现不信任的态度，彼此之间就会出现很多误会没得到解决？这样一来双方都会很敏感，只要有任何小小的不愉快都会影响到双方未来的合作。只要创造了双向沟通的机会并运用好它，就可能巩固双方的融洽关系。 　　

　　对员工过去整体表现成果给予具体的评价开始，就包括了员工自评、上司评估两部分内容，双方会对某些工作的表现有不同的判断，可以通过沟通来解决问题。但是，作为经理的你仍必须做出最终的裁决。而且一旦上司做了决定后这种裁决本身就应有一种权威性，不可以随意改变，但前提一定是双方进行了充分地沟通，让员工有表达意见的机会，经理不必急着做最终决定，这样自己思考的时间就更充分，做裁决时自然较客观，管理的权威就出来了。 　　

　　双向沟通中需要注重几点沟通:1)目标完成情况检查。双方就考核初期制定的目标进行检查，看员工能否按计划完成计划表上所设定的目标；2）完成目标的方法和措施检讨。经理们除了关注员工目标的完成情况之外，更重要的是同时要了解员工达成目标时所采取的方法手段是否是短期行为等，以此为依据预防员工为了短期利益而造成的各种资源浪费。针对未来的表现进行有效地指导，这个阶段一定要采取很开放方式进行，先听听员工们是怎么看法，引导他们说出自己真实的意见，讲话的比例可参考2/8原则进行，经理应以听为主，让员工讲话占主导地位，比如他们对自己的评价，未来的期望，目前所具备的优劣势等。 　　

　　经理们在听完员工的意见后，开始进行扮演教练者的角色阶段，从另一角度提出自己不同的意见给员工作为参考。对员工的表现进行合理客观的点评，而且要站在组织层面来给员工分析目前公司、部门所处在的环境和目标要求，这些环境和目标对组织成员的要求是什么？以弥补员工思考层面上的不周全，让员工用大局观来思考自己未来的发展，帮助他们更快地成长。在结束绩效沟通之前经理们与员工必须就评估过程中提到问题达成共识，以更明确的目标开展下一次阶段的工作计划，这样的绩效评估就不会再是一种痛苦的批斗会，完全可以在轻松愉快的氛围中完成，达到一定水平后就可以在绩效评估享受一种成就上的快感和找到工作中幸福的感受，这也许是一种管理的境界吧，但愿人人都能享受这样美好的幸福！