提及企业管理话题，“绩效考核”一词是出现频率最高的。很多企业寄希望通过绩效考核提高企业经营绩效，然而大多企业在绩效考核实施过程中走了很多弯路，也有很多企业考核工作中途流产，由此有些企业开始怀疑绩效考核的作用，甚至谈“考核”色变。其实，无论从西方企业管理实践还是中国企业管理应用的结果证明：绩效考核仍然是一套有效的管理工具，对于提高经营绩效毋庸置疑，至于目前在中国部分企业实践中存在的问题，也是个性化问题。笔者在多年的管理咨询实践中不断探索绩效考核在中小企业中的应用问题，失败的原因是综合的多方面的，归集起来无非存在以下几方面的表现： 　　

　　一是考核方案设计的非常完善、且迎合企业管理实际，而推行起来困难重重，不能得到相关职能部门和员工的认同与支持； 　　

　　二是绩效考核方案在形式上大家都支持，但实际考核效果不佳，考核成绩不能准确反映被考核人绩效，企业绩效没有得到有效改善； 　　

　　三是绩效考核方案华而不实、脱离实际，无法实施。很多企业为了考核而考核，在不明确考核目的的情况盲目推行绩效考核，致使方案脱离企业实际，不能保障实施； 　　

　　究其原因，有以下几方面： 　　

　　一是考核组织缺位。很多企业认为绩效考核和绩效管理单纯是人力资源部门的事情，人力资源部承担了考核方案制定、考核评估、交流沟通等所有任务，造成企业人力资源部孤立无援，这是观念上的一个误区，这种观念误区在很多企业都存在。其实，绩效考核是全公司的一项艰巨的、系统的变革工程，牵一发而动全身，绝非一个职能部门就能够独立承担和完成的。 　　

　　二是绩效指标不准确。一方面很多企业在绩效考核方案设计过程中缺乏有效的指标开发思路和导向，指标选取脱离实际、不能体现岗位绩效。另一方面是部门和个人绩效指标与企业战略相关性极低，甚至根本没有关系。 　　

　　三是考核信息采集渠道不畅。一是考核者对考核指标理解不全面；二是考核者对被考核者业绩情况不了解，信息不对称，两方面的原因导致考核者凭主观感觉打分，往往是造成考核结果失真； 　　

　　四是考核结果应用不充分。也就是说缺乏有效的激励机制，考核结果要么是单纯和工资中极少的一部分挂钩、要么就是和什么都不挂钩，考核结束将结果束之高阁，使得考核失去激励和约束的实际意义。 　　

　　基于上述分析，笔者结合企业实践经验，认为企业实施绩效考核需要把握几个关键要素： 　　

　　一、绩效考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配。绩效考核方案的设计一定要考虑企业所处行业特性、发展的阶段、管理的基础和管理团队职业化状况等因素，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略，不能一概而论。初创期的企业考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易于操作，注重市场结果指标。发展期的企业考核应以发展目标为导向，方案设计紧扣企业发展目标，适当引入一些过程考核指标进行引导。成熟期的企业考核应以团队绩效提高为导向，方案设计追求系统和完善的同时，兼顾简单便于操作，指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面； 　　

　　二、绩效考核组织保障。任何企业推行绩效考核对于组织的震动与影响绝不亚于组织结构的调整，可以说这都是组织变革的重要措施，因此，其实施难度和阻力是非常大的。为此，笔者认为，企业若想有效的实施绩效考核，组织保障是基础。首先，企业要将绩效考核纳入企业“一把手”工程，成立以高层班子为核心的绩效考核管理委员会(当然对于法人治理结构相对比较完善的大型企业或上市公司，其董事会下设立薪酬与提名委员会的另行考虑)和以人力资源部经理为主要负责人、相关职能部门经理、业务单元负责人组成绩效考核实施委员会二级绩效考核组织，其中绩效考核管理委员会负责企业绩效考核方案的审定、绩效考核工作的领导和对企业中高层干部的绩效考核工作，绩效考核实施委员会负责企业绩效考核工作的具体实施和推进，二级组织将绩效考核工作纳入了企业中高层管理队伍的日常工作，大家共同承担绩效考核实施责任，有效降低了考核实施工作阻力，确保绩效考核的有效实施。 　　

　　三、绩效考核分步实施，逐步全面推开。绩效考核牵涉到组织成员的切身利益，且其实施难度较大、实施过程中存在不可控因素，因此，应该系统设计方案，但分步实施。尤其是初次实施绩效考核的企业此点尤为重要。即在方案设计结束后，选取部分部门或一个业务单元进行试点，以此逐步引导员工认可，同时在实施过程中发现问题可以修整方案，在此基础上逐步在企业全面推开。 　　

　　四、绩效考核结果合理应用。绩效考核的目的之一就是通过考核进行合理公正的价值分配，考核的激励性就体现在考核结果的应用上。当然考核结果的应用因人力资源规划、管理哲学、企业规模、发展阶段、行业特性、岗位性质等不同而不同，存在很多设计方式和技巧(笔者会另文详细阐述)。笔者认为，对于初次推行绩效考核的企业或中小规模的企业，考核结果的应用一定要直观、简单、易于操作，同时要尽量以正向激励为主、负向激励为辅。可以考虑与一定比例的工资(不同层级岗位可以比例不同)、职等职级(前提是职位体系相对完善)、奖金、福利等挂钩，形成多维的激励体系(当然可以根据不同企业情况设计股权、期权、期股等长期激励方案)。 　　

　　五、绩效沟通是关键。绩效考核主要是为了提高绩效，也就是通过绩效考核发现不足，改进与巩固绩效，从而提高组织整体经营业绩与效率。因此沟通就显得格外重要，只有沟通才能使管理者(考核者)与被管理者(被考核者)就绩效目标和绩效不足不断达成共识，从而有效改进和巩固绩效。很多企业领导者和管理者对于绩效沟通言行不一、理解但不重视，疏于沟通，必将强化员工对于“考核成为监控我们工作的一种手段”这一认识误区，从而加大了考核推行难度，这也就是很多企业长期以来，考核一直被员工抵触的主要原因。 　　

　　总而言之，绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。无论怎样，绩效考核不能照抄照搬，需要结合企业实际情况，系统分析具体设计。由于我国诸多企业管理基础的薄弱、管理团队职业化程度不足，致使绩效考核这一管理工具应用效果喜忧参半。相信随着我国企业综合管理水平和管理团队素质的提高，绩效考核工作必将成为众多管理者得心应手的管理工具和管理手段。