绩效管理虽然包括绩效计划、绩效实施、绩效评估(考核)和绩效反馈四个阶段，但是许多企业错误地把绩效考核等同于绩效管理，因此在绩效考核结果的应用上也出现一些误区。

　　在许多企业中，绩效考核结果主要被当成奖金分配的手段，考核的结果直接与员工的奖金挂钩，而忽视了员工的发展。实际上，绩效管理的核心作用在于提升员工的绩效，对员工进行有效的激励，通过提高员工的绩效来达到提升组织绩效的目的，绩效考核结果用于资金分配只是一个方面，如果把进行奖惩作为主要应用，非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。同时，直线经理对比也感到非常棘手，经常为此与人力资源部门发生矛盾。

　　绩效管理的四个环节本身已经构成了一个封闭环，绩效考核结果的应用并不是绩效管理过程的环节，但是绩效考核结果是否有效地应用到人力资源管理的其它领域，是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。因此，企业要想使绩效管理真正卓有成效，就必须更加重视绩效考核结果在奖金分配以外领域的应用。

　　根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好了坚实的基础。然而，直线经理所提出的员工学习与培训要求，却经常被企业和人力资源部门以各种理由加以否决，严重打击了直线经理的积极性，在很大程度上堵塞了绩效考核结果的拓展应用。此外，根据绩效考核的结果，可以判断该员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配。但是，直线经理对员工所做的评语，在人力资源部门里不被重视，人力资源部门更关注的是分数，从而使绩效考核更象是一个填写分数的游戏，而冰冷的数字是无法进行工作改进的。

　　绩效考核结果如果仅用于资金分配，将非常不利于员工的绩效改进。作为企业的人力资源管理部门和直线经理，更应该把考核结果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质，把考核结果作为员工轮岗和晋升的先决条件，只有这样，才能真正对员工产生激励作用。