绩效考核在国内的企业，特别是国有企业实施时，往往不能发挥其应有作用，究其原因，除了考核体系设计不尽合理外，皆因非考核因素发挥主导作用使然。可以概括为以下几点：

　第一：人情大于标准

　　尽管考核有标准，但往往在人们操作时，更多顾及人情。和某某关系好了，和某部门交往多了，常常会给打高分。和某某关系一般，和某部门关系生疏，常常会打低分。

　　第二：面子大于标准

　　有人说中国文化就是面子文化，虽然有点绝对，但也从一个方面反映了中国人比较看重面子。在有的企业考核时，大家更多关注的是给谁面子，如何不失面子，至于考核标准只是一个参考。

　第三：人品大于标准

　　中国人对人的评价常常是概括性的评价，而这中间有关这个人的人品会成为评价的核心，当实施绩效考核时，被考核者的人品印象分会主导考核者的评定。

第四："好员工"使标准模糊

　　当领导一贯认为的好员工出现成绩不好时，特别是量化考核时，模糊标准常常成为可能。

第五：考核代替管理

　　考核是管理的一部分，有的领导碍于面子等放松了平时管理，只等考核时用分数说话，致使员工误认为考核就是"秋后算帐"，从而抵制考核。

第六：接近"权力中心"的影响考核

　　接近"权力中心"的人的态度对考核的有效开展影响比较大，特别是当个别人考核结果不好或者蔑视考核时，往往会夸大考核的负面反馈。等等。

　　以上的一些问题反映了不成熟考核文化下，非考核因素导致的绩效管理问题。要有效实施绩效考核，不仅要设计相对完整的考核制度，亦要建立健康的考核文化，特别是对非考核因素要有一个正确的认识：

　　1、 绩效考核的核心是绩效，它的理论基础是"契约"化管理。管理最重要的概念是：管理考核的是一个人的行为 ，而非被考核者的人品或其它。

　　2、 绩效考核与招聘、人员甄选、个人生涯设计、薪酬、甚至劳工关系均息息相关，均有赖于绩效考核的成功。

　　3、 绩效考核是一种方法、一种技术（属于管理范畴的东西），而不是一种艺术（属于领导范畴的东西）。

　　4、 绩效考核发展于西方，更多应用于管理正规的公司。绩效考核能否成功，取决于公司的正规化改造。绩效考核能促进公司的正规化改造，但却不能代替公司的正规化改造。否则，必将使绩效考核走进死胡同：或半途而废，或四不像。

　　5、 绩效考核是一种管理方法，它不能代替管理。管理借助于绩效考核，落实于管理本身。如果只有绩效考核的过程，而无落实绩效考核的政策、魄力，结果必然是绩效考核广受非议而终止，而废弃！

　　6、 即便绩效考核要项选择的是无穷大，绩效考核也不可能是绝对准确的，因为绩效考核必定是人来进行。这里有两个概念：一是它只能是相对的准确；二是肯定会引起一部分 "习惯行为"受到约束的人的非议。如果这一部分人中有"接近权利中心"的人，绩效考核夭折的可能性会更大。

　　7、 绩效考核存在"误杀"的可能。就像考试不过，并非一定学的不好，还可能是没重视或考的内容刚好不清楚。但考试没过却不可能更改。如果因"不应该不过的人"出现不过而模糊标准，那考试就会失去权威性。标准的做法是："如果出现"高考落第"，"只能"来年在考"或去"自考"。

　　8、 管理改变的是员工的行为，绩效考核这种手段只有改变员工的行为，方能产生功效。如果某员工认为"改不该变公司也不能把我怎么样"，那么绩效考核对他们则无任何效能可谈。