组委会评价：她在整个HR体系的培训中最擅长领导情境、主管沟通能力、绩效和薪酬管理方面的培训。在长期为民营中小企业提供咨询、诊断和顾问服务中，她积累了如何推动民营企业人力资源体系建设、民营企业人力资源管理方面的丰富经验。 　　

　傅雅萍 　　

　　美国(爱荷华州)AWU(美国国际大学)大学工商管理硕士，有近13年的人力资源总监、市场部总监等职务管理经验。深圳人力资源研究协会副会长、中国劳动争议网深圳服务中心首席顾问、深圳Handrail管理咨询公司首席顾问。 　　

　　傅雅萍在培训中发现，前来听课的企业学员有两类，一类是底子太弱，需要培训师做很多基础的培训工作。另一类是企业已经建立了完整的体系，但他们仍有很多困惑自己没法解决。所以她希望自己能够做一个对企业真正有用的培训师，根据企业所处的不同阶段，提供相应的培训帮助。 　　

　　傅雅萍平常做整个HR体系的项目，她也教一些领导情境、主管沟通能力方面的培训，但核心都是围绕绩效和薪酬管理这条主线索。 　　

　　企业在绩效考核中常见的问题 　　

　　傅雅萍的观点是：“很多企业往往以为薪酬就是激励工具。其实薪酬只是一个结果，过程更重要”。她举了个典型的例子：有的员工在绩效考核结果出来后会问：凭什么我和他干一样的工作得到的绩效考评结果却不同？“只要员工感觉过程是透明、公正的，他对结果自然也就没什么疑问。所以，薪酬设计与绩效考核过程很重要”。 　　

　　在薪酬设计与绩效考核过程中，“如果它的考评指标本身就有问题。那么其它的工作都是白做”。怎样才能建立一个科学合理的指标体系呢？她建议企业可以通过建立一个绩效考核指标体系的数据库来解决这个问题。 　　

　　如果企业平日没有一个完整的终端信息的纪录，到了要进行绩效考核时所得到的数据就只能是一个估算。那么公司想分析考核结果的时候就会遇到麻烦。 　　

　　比如在考核新产品占有率(新产品占有率=(新产品上市实现销售收入/销售总收入)x100%)时，如果新产品上市实现销售收入的终端数据平日不全的话，在新产品销售量不高时，公司想了解产生这种结果的原因到底是什么，是产品本身未能符合终端客户的需求，还是销售环节出现问题时就很难得到一个清晰准确的情报。 　　

　　“考核指标的提炼设置并不是一个很难的课题，难在于这些指标数据从何而来，这就是建立数据库的原因”。傅雅萍指出，在建立考核指标数据库时要注意以下几点：1、必须先清晰企业的战略、战略要点、企业的关键成功领域、成功环节是什么；2、要梳理流程，了解已经运行的流程是否被应用人所知道、操作是否得当、有无障碍、冲突；3、流程中的运行规则(制度或操作手册)是否清晰得当；4、要注意监理工作(比如管理台帐)。“企业常见的问题就是没有管理台帐，管理人员都在凭借自己“惊人的记忆力‘回顾业绩’、评估员工”，傅雅说。 　　

　　把考核指标体系建立起来以后，傅雅萍说，企业在绩效考核中常见的另一大问题是没有很好地和企业的战略目标和发展阶段相结合。比如现阶段有几个关键职位，HR部门认为留住他们很重要，想给他们高薪，计划给他涨工资，分红、甚至想到了给他一些期权。但当和CEO交谈后，可能发现，此职位两年后在公司将被淡化。傅雅萍认为，象这种情况，只需做一个短期激励计划就可以了。“如果不这样设计就跟企业的战略规划脱节了”。 　　

　　赢得CEO对他的支持也很重要。只有CEO支持了，才能带动相关部门来支持他的绩效考核。傅雅萍说，如果企业对赢得老板支持等方面需要帮助的话，她会上门给他们提供辅导，需要的话，会找他们老板谈。但傅雅萍同时指出，学员不应以此为依赖，“这种外力的帮助不应成为重要部分。HR自己在学了以后要有思考，领会了内容了才能真正做好绩效管理”。 　　

　　另外，每个企业的管理团队的素质也不同，他们每个人的管理技能、管理经验不同，对绩效考核的把握就不同。有一些管理人员的管理经验不够，对整个绩效环节的把握就不能做得很好。比如，当绩效结果出来后，应怎么跟员工面谈是很多刚当上管理人员的管理者不善于处理的一个问题。 　　

　　在绩效考核的长期培训过程中，傅雅萍发现，许多企业在渴望获得人才的同时，也在用不合适的绩效考核扼杀人才，因此她未来将关注和研究HR成本和知识管理。 　　

　　薪酬体系设计要考虑差异性 　　

　　傅雅萍认为，在有些行业，薪酬体系的设计一定要考虑该行业的特点。比如制造业的基层工人，公司希望他们多出产量，所以一般采用挑战式指标体系，也就是计件式工资法。 　　

　　再比如同是销售人员，薪酬都是采用提成法，但在化工业和房地产业的销售人员的具体提成比例和方法却是不同的。在化工产品行业，由于产品的生命周期很短，需要很快销售出去，所以往往采用的是累加递进比例提成法。但在房地产业，采用的却是固定的提成比例。 　　

　　对于市场上同是需要提成的职位但提成比例又不好确定的情况下，许多人往往更看重固定的底薪。这时如果底薪给得太低，可能招不来人。企业可以这样设计薪酬：给销售人员设计五种薪酬级别，由他们自己来任选其中一种薪酬方案。但前提是这几种薪酬方式需要完成的任务额不同。比如最低档的薪酬其底薪可以设为800元，公司对这类销售人员规定他销售额须达到10万元。底薪为1000元的销售人员，规定他销售额须达到20万元。此方法的前提是该企业以往的绩效数据很全，可以为此类薪酬方案做制订依据。 　　

　　职位不同，所采用的薪酬设计方法也不同。比如在设计管理人员的薪酬上就必须考虑与他的团队绩效和企业的长期利益相结合。一个管理人员的薪酬一般包括职能薪酬、团队绩效薪酬、企业效益薪酬、福利计划、奖金计划、期权薪酬这几部分。这里要说明的是，管理人员的基本新酬(职能新酬)可以通过职位评估的结果来确定，评估的依据与该管理人员的职位能力和在企业的价值度、贡献度挂钩。企业如果想透过管理人员传播企业的文化，它可以在管理人员的薪酬中设置丰富多样的奖金计划和福利计划，以此引导管理人员激励员工成为企业发展所需要的人才。 　　

　　在这里，傅雅萍指出，“值得注意的是：很多企业提倡的文化理念与实际兑现给员工的报酬、回报员工的方式具有口是心非的效果。所以薪酬的设置一定要关注到每一种回报的内容是针对什么样的员工，会引发什么样的行为结果，是否是符合企业原先的期望？”。她举出了一些企业在薪酬设置上矛盾的例子：比如，企业不希望加班，但有加班工资；企业期望主管有培养员工的能力，但是员工的成长与主管的绩效和晋升没有直接利益关系等。 　　

培训是教学相长的过程 　　

　　傅雅萍最早在大学里学的是财会专业。1986年毕业后她先是在在团市委作青年工作，1991她去了一家主营化工产品、快速消费品企业的港资集团企业做营销总监，两年后成为企业的行政人事总监。现在，她在深圳市人力资源开发研究会担任副会长,主要的工作是做培训和咨询。 　　

　　傅雅萍觉得，“培训的过程是一个教学相长的过程。学员同时也在推动我做思索。它是一个互相成长的过程”。 　　

　　傅雅萍说，她的培训目标就是给企业一种思考和动力。她讲课的方式是在课堂上让学员多做一些练习，以此引导学员多做一些思考。“他们也有可能否定我的方法，这没关系，大家可以讨论，如果是我错了，我会改正”。傅雅萍说。在课堂上傅雅萍会先让学员说出自己的观点，她认为这样才可以让学员多方位地思考这个案例。