记者：人才是企业竞争取胜的关键。随着外资金融机构的进入和人民币业务的开放，国内金融机构和外资金融机构展开了激烈的中高层金融人才的争夺战。请问，国内金融机构如何增强自身的吸引力？ 　　

　　吴岱妮：我认为，国内金融机构目前面临两方面的挑战，一是遭遇外资金融机构竞相吸引国内中高层次金融人才的压力，二是遭遇其他行业吸引高学历金融人才的压力。　　

　　在第一个方面，外资金融机构总是瞄准那些通晓国内金融政策和法律，具有客户资源的国内高级客户经理，很明显，他们都是一个金融机构不可或缺的中级或高级人才，而从收入状况来说，可能是相对外资金融机构，国内金融机构能给予员工的合法收入普遍偏低，内部收入分配又过于平均，因而在吸引人才的竞争中，产生了很大的压力。　　

　　一般情况下，当企业吸引人才失败时，管理者常会单纯地把失败的原因与薪酬之间的落差联系起来，而事实上，吸引人才的关键点是提高组织给予的条件与个人需求间的匹配度，当匹配度较低时，人才就容易产生另谋高就的状况，因而，了解人才需求是我们设计解决方案的首要前提。　　

　　首先，我们可以对应著名的马斯洛个人需求层次模型，来了解企业中不同层次人才的需求状况。众所周知，人性的第一基本需求都是物质，因此我们对人才的吸引首先是建立在基本满足人才的物质需求基础之上的。一旦物质需求得到基本满足，人才就会有第三层次以上的需求，对于他们来说，工作氛围、发展机会、企业文化等就会成为选择一个企业的首要标准，而薪酬只是其考虑的次要标准，也就是说，如果一家企业能让这些人才看到他们在这家企业内将拥有广阔美好的职业发展前景，那么这些人才对该企业的选择就会稳固———即使该企业目前提供的薪酬水平较低于竞争对手。针对外资金融机构的挑战，我们可以通过对比来具体分析中外金融机构的人才竞争力。一是工作氛围。在国内金融机构中，人际关系比较复杂，员工的职业发展路径不清晰，有时凭实力，有时凭工作年限，有时凭人际关系等。而在外资金融机构中，人际关系相对简单，员工职业发展路径清晰，外资金融机构通常都建有公平、透明的人才管理机制；二是发展机会。国内金融机构由于是本土企业，而且中国的金融业正处于快速发展期，因而在国有金融机构内人才的发展机会更大，发展的方向也更多元。而外资金融机构都属于分支机构，人才发展相对有限，发展方式单一。　　

　　通过分析，我们可以清晰看出，中、外金融机构在满足人才需求上的差异，这些差异在很大程度上是由双方背后的文化差异和企业发展的阶段所造成的。中国的企业普遍重人情，重关系，因而在人才发展上会产生不够公平透明的情况；而外资机构则比较就事论事，重任务，通常都建立有公平、透明的人才管理平台，每位员工的发展轨迹都有章可循，因而，要提升国有金融机构在人才吸引上的竞争力，我认为，良好的解决方案是应该结合上述实际状况来调整策略。　　

　　国有金融机构的突出特点是重人情，那么，从短期的策略来说，我们可以借助人情的优势，充分发挥领导的个人魅力，发挥人情的力量，解决方案是，通过具有魅力和诚信的领导对人才承诺其未来的发展机会和空间，激发人才的民族意识和效力于民族企业的自豪感。　　

　　从长期的策略来说，企业可以通过科学的系统来发挥功能。积极主动建立起公正、透明的人才管理平台，以替代凭借领导个人魅力承诺的人才发展机会。这个平台包括了建立人才选育用留的标准，即人才胜任力模型，以及建立完善的接班人计划等。人才可以通过这个公平、透明的人才管理平台明确自己未来的发展机会和空间，明确自己努力的方向。另外，建立激励人心的企业核心价值观与文化，以增强对人才的精神激励。 　　

　　记者：目前，如何留住人才是企业人才管理的重心。请问，您认为国有金融机构应该如何做才能留住企业的优秀人才？ 　　

　　吴岱妮：从前面有关人才需求的分析中，已经阐释了物质需求与精神需求所处的不同阶段。针对企业如何留住关键人才的问题，我认为，要想减少人才流失，留住关键人才，可以从以下几方面着手：　　

　　要清楚对人才的保留必须从选拔开始，从人才源头上保证人才与企业的匹配度。企业需要注意避免在人才选拔时容易走入同“型”相吸、不合理的期待和决策人意见相左三个误区。同“型”相吸，就是一些企业领导在选人时，通常会倾向选择跟自己特质相似的人，这是因为人的天性就容易同“型”相吸，喜欢跟自己一类的人，而忽略了岗位的关键特质需求；不合理的期待是指没有人能具备所有的特质。通常一个人的优势即是他劣势的本身，企业对单个人才的特质有选择就有舍弃，看到好的一面同时也要接受不好的一面。企业可以努力配备优势互补的团队，期待完美的团队而不是完美的个人；决策人意见相左，通常是企业在选用关键人才的决策人或直接领导人都不止一位时，容易出现决策人对人才的要求意见相左，这个时候，统一意见是第一位的，而统一意见的办法同样是根据岗位的关键特质需求而定。　　

　　提升企业领导人对人才的吸引力。直接领导人的影响力远远胜于组织，根据一项全球调研显示，在大多数颇具价值和贡献的离职员工当中，约九成的员工是因为他们的主管而离职，而非因为公司；另一项全球调研显示，在中国，影响员工敬业动机因素的排名中，领导风格排列第一。这两项调研都明确地指出，在中国，直接领导人在保留员工方面的影响力远远胜过于组织。因此，提升领导对员工的吸引力和影响力也是保留人才的关键点。　　

　　领导要长期留住人才，并使之达到自己期待的业绩目标，应激励员工正面的情绪；深入了解员工的价值观，并将之与企业价值观结合；培育员工相关专业能力，为员工在企业内提供丰富的发展机会。 　　

　　记者：大多数企业的领导者都已经认识到企业内部培训的重要性，并把企业培训作为员工福利的一部分。您认为，企业如何进行培训才能获得最佳的培训效果？ 　　

　　吴岱妮：企业对员工的内训要想获得最佳效果，自然是期待培训的投入能做到有的放矢，而回报能达到最大化，即培训内容能最大化地运用到工作中，真正有力地辅助员工成长，提升工作的效率和质量。简言之，培训对的人，培训对的内容，其投入和回报才会合理。　　

　　所谓培训对的人和对的内容，我们需要运用八二法则，首先明确：80％的业绩是由20％的人产生的，因此，对于培训来说，我们需要掌握以下三个关键因素：培训关键的人才———并不是每个员工都应给予相同的培训机会。要达到企业内训效果的最大化，首先就是要去识别能为企业带来80％业绩的那20％的关键人才，并把大部分的精力放在这部分关键人才的培养上。所谓关键人才，并不能单以绩效作为标准，对于组织长远的发展来说，那些绩效合格或优秀，并且还具有高潜质的人才，他们才是未来能带领企业持续成长的关键人才。　　

　　培训关键的素质———并不是所有的素质都一样重要。企业需要根据发展战略、核心价值观，以及市场定位，梳理并确认出对于企业战略实施最具关键性的领导素质，作为人才选拔、培育、评估的标准。这个标准在许多企业里称之为胜任力模型或资质模型，根据这个模型，在对员工的培育计划中，我们谨慎地选择两项到五项作为每年的重点培育方针。这样就能保证培训有的放矢，有效提升员工的素质与绩效。　　

　　专注发展人才优势———没有人是完美的，每个人都有长板和短板，即优势和劣势。据研究发现，在相同的投入下，人们运用优势所产生的绩效是劣势的三倍。因此，如果企业可以意识到优势发展的重要性，而非努力改变人才的劣势，便可事半功倍。另外，虽然没有完美的个人，但是企业建立完美的团队是存在且可行的。在团队中发挥人才优势，在组织中做好信任管理才是具有最高投资回报的人才发展战略。 　　

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　　吴岱妮，曾获美国纽约州立大学广告及市场沟通学士学位，美国天赋特质诊断认证培训咨询师。目前担任NewLeaders资深组织行为顾问和执行总监，在过去9年中，她主要致力于领导力培育的咨询工作，辅助中外知名企业设计与实施接班人计划、人才盘点规划、组织架构重组、人才投资风险性评估等方面的解决方案。