以人为本、人性化管理被许多企业当作用人理念来提倡和宣传，希望能给人一种企业重视人才，视人力为资本的印象，能在更大程度上吸引新员工留住老员工。 这恐怕也是许多企业提倡以人为本，宣传人性化管理的初衷。

　　但是，考察某些企业的表现，我们可以发现理念的宣传是一回事，实际的做法又是另外一回事，许多人为的因素导致了理念与行为的偏离，使得优秀的管理理念得不到有效的落实。

　　理念和行为脱节的一个很大的原因就是企业的执行层的执行不力，任何好的理念如果没有得到直线经理的理解和执行，都将流于形式，浮于表面。

　　所以，解决问题的关键还在于直线经理的正确理解和认真执行。

　　作为一个工作团队的掌舵人，经理才是这种理念的切实的践行者和带头人。

　　经理不能仅仅满足于当前的表现，也不能仅仅满足于把员工管好，而应带领团队成员积极创建一种以人为本、人性化管理的团队氛围。对团队的未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获取更大的成功。

　　这才是人本管理的基础和根本。这个基础就是提高管理质量和工作效率的最佳选择--绩效管理。

　　毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高，人本管理根本就是一句空话。

　　人本管理是否得到有效的执行在于绩效管理是否实施，是否真正发挥作用，因此人本管理必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。

　　其实，经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开，任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注，关注绩效就是关注员工的成长，就是对员工承担责任，就是人本管理的实践。

　　绩效管理在很多人看来就是一种手段，一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。

　　在许多企业，只有这两项工作来临时，绩效管理才被提及，绩效考核表格才被拿出来使用。如若在平时，人们才不会去关心绩效的事情，也懒得去想，因为对他们来说，绩效管理是不受欢迎的。

　　所以，在这些企业，人本管理没真正得到实施，其管理模式还是老一套，管理方法还是简单粗暴，胡萝卜加大棒还是被经常使用，经理们的做法和想法离科学化和效率化还是很远。

　　这种现状使得绩效管理像是"鸡肋"，食之无味，弃之可惜。

　　那么，绩效管理真的就不能发挥作用吗？真的就无法得到有效实施吗？其实不然。绩效管理远非人们想象的那样难以实施，其作用也远非考核那么简单。与其说它是一种手段，不如说它是一种文化，一种基于绩效的团队文化，是人本管理最好的实践和证明。

　　与经营追求高效益一样，管理追求高绩效，而且只有先获得管理的高绩效，才能获得经营的高效益，任何的经营策略与经营目标都需要完善的管理去帮助实现，离开了有效的管理，任何的经营策略与目标都只能仅仅止于策略与目标，无法收到任何的效果。

　　基于这个观点，经理应带领部署创造基于绩效的人本管理氛围，不断创建追求绩效的团队文化。

　　创造高绩效团队文化的基础是正确理解和定义绩效和绩效管理。

　　正确定义绩效的好处是让员工首先掌握一个概念清晰的绩效概念，树立追求绩效为绩效而努力的工作观念，用绩效的标准调整和约束自己的行为，使员工的工作更加职业化和效率化。

　　所谓绩效，即是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现。目标设置合适、标准适当并能达到则说明员工绩效水平高，否则，目标不明确、工作无方向，则说明绩效水平低。

　　绩效与其说是一种水平，不如说是一种能力，因为它是员工在工作当中持续改进不断完善的标准，绩效管理的最终目的就是不断完善和提高员工自我的绩效管理能力。

　　创造高绩效的团队文化首先要给员工一个正确的绩效定义，让员工树立工作就是追求高绩效的意识和观念，让员工的工作更加着眼于未来，更加清楚未来努力的方向，掌握自我绩效管理的技能，不断创造高绩效，向更高的目标迈进。

　　这是创建高绩效的团队文化的第一步，也是非常重要的一个开端，因为如果员工不明白什么是绩效，他们是不太愿意接受经理的绩效管理决策的，也不会愿意配合经理关于提高员工绩效的建议的。这样，创造高绩效的团队文化就失去了群众基础和凝聚力，就要流于失败。

　　所以，必须在绩效管理的开始就给员工传达一个正确的绩效概念，使员工有一个正确的心态和心理准备，把员工的思想统一到绩效上来。只有这样，经理的绩效方案才能得到拥护，得到执行和落实。

　　创建高绩效的团队文化，经理是主体，经理的态度和能力对其起决定性的作用。经理必须进一步明确自己在这个活动的角色和责任，真正承担自己应该承担的责任，做好自己应该做好的工作。 经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效，与员工一起在工作当中提高绩效水平，创建以绩效为基准的工作氛围。

　　作为员工绩效的管理者和责任人，经理必须做好以下工作。

　　1.明确工作团队的目标：创造高绩效的团队文化。

　　经理应明确提出这个目标并将之传达给员工，让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效的提高而努力的意识，在团队当中形成一种人人谈绩效，人人追求绩效的良好氛围。

　　这个工作就是为未来的绩效管理造势，让员工都有一种为绩效而努力的紧迫感和责任感。

　　这也是一个以人为本，对员工负责的一个决定，这个决定将在未来为员工创造更多的收获，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善。

　2.帮助员工定立绩效目标。

　　作为经理，你要让员工清楚你对他们的要求是什么，你准备让他们做哪些事情，每件事情的验收标准是什么，员工未来需要改进和提高的缺点和不足在哪里？最好，你还要请员工说出他们自己对未来的工作有些什么打算和计划，准备做哪些事情，准备收到什么效果。

　　毕竟，绩效管理是经理和员工双向沟通的事情。

　　实施绩效管理首先要让员工有一个关于绩效的目标，没有目标，你无法确定员工的绩效，更无法管理员工的绩效，也无法考核员工的绩效表现、确定员工的绩效水平。

　　作为经理，你首先要带动员工为自己定立绩效目标，用目标管理员工和工作，使员工的工作更加有方向，使你的管理更有效率。

　　3.辅导员工提高执行目标的能力。

　　作为管理者，经理有责任对员工进行在职辅导，对员工认识绩效目标的能力，执行绩效目标的能力，判断绩效目标执行的结果等各个方面做出有效的辅导，帮助员工不断提高业绩水平和绩效能力。

　　通过这些努力，让员工获得一种管理自己绩效的技能，在绩效管理中不断得到进步和提高。

　　在绩效管理中对员工进行辅导也就是经理对员工的在职培训，经理必须把在职培训和绩效管理很好地结合起来，用绩效管理的手段帮助员工提高绩效管理的能力，成为自己的绩效管理专家。

　4.创建绩效管理档案。

　　为了减少在未来进行绩效考评时的摩擦和矛盾，绩效管理提倡做绩效档案，以记录员工在绩效管理过程中的绩效表现，为年底的绩效考评提供依据和参考。

　　因此，经理要为每一名员工建立一份有效的绩效档案，全面系统地建立起员工的档案，包括绩效目标、绩效能力、绩效表现、绩效考评结果以及需要改进的绩效缺陷等等。

　　这个工作做起来可能会耽误经理的一些时间，会比较麻烦一些。但是这个工作又是必须得做的一个重要内容，因为他是经理在绩效管理中占据主动的一个法宝，也是为企业留下的一笔知识财富，做好了一定能给经理带来许多意想不到的收益。

5.考评员工的绩效表现。

　　绩效考评是认可员工优秀的一个很好的机会而不是抓住错误不妨。

　　经理必须通过公平、公正的绩效考核来确定员工的实际绩效水平，对员工优秀的绩效表现给予认可，对员工需要改进的绩效表现给予建设性的改进意见，帮助员工改善和提高绩效能力。

　　人本管理是一种理念，绩效管理是一种方法，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，使人本管理得到有效的落实，使绩效管理成为提高管理水平和工作效率的解决和发展之道。