联想和IBM的薪酬激励体系都存在极大差异。IBM采用美国标准薪酬，待遇优厚，具有成熟的薪酬激励体系，这些都是联想所不具备的。如果联想减少或停止这些薪酬激励体系，IBM的原有员工将拒绝继续工作；但是如果前IBM员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。 并购之后的薪酬整合成为摆在新联想面前的主要问题。

　　我个人认为，新联想应该逐步引入IBM的薪酬激励体系。有以下几条原因：

　　第一，薪酬激励体系必须与公司发展战略相匹配。联想之所以并购IBM的PC业务，主要是借助IBM的PC业务品牌、客户资源、核心技术和高端人才，以实现联想的国际化发展战略。在迅速变化的IT行业，人才是企业实现战略的核心资源之一。联想这种国际化发展战略依托于高端的人才战略，而高端人才的吸引和留用必须依赖于国际化标准薪酬体系。

　　第二，薪酬激励体系是企业文化的体现。行业不同，行业发展阶段不同，企业文化也存在差异。经过阶段性的发展，联想迅速实现战略转型，并购IBM的PC业务后，联想首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工，根据利益决定论，员工的背后是价值利益分配，因此同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合，从而导致企业经营的文化断层，影响新联想的内部协作，进一步损害新联想并购的效益。

　　第三，必须从广义的角度理解薪酬激励体系。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部的统一福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。目前，在中国的跨国公司中，员工关注的前三位因素分别为：员工发展计划、认可和经济性薪酬。随着联想人才战略的调整以及人才层次的提升，联想的薪酬激励体系必须逐步适应行业竞争和企业战略的需求。应该来说，IBM的薪酬激励体系代表着行业国际化的发展方向，并购后的新联想必须善于汲取IBM成功的人力资源管理经验，其中薪酬激励体系是核心。

　　第四，薪酬激励体系的变更会削弱联想并购的品牌延续效应。联想并购IBM的PC业务，客户的认可对于品牌的延续性认可至关重要，在很大程度上决定了联想并购的成功可能性。一旦改变已有的薪酬激励体系，必将导致人员的大批离职，从而造成品牌的社会效应，这种社会效应会逐步影响客户的消费选择，形成客户选择的马太效应，进一步削弱了联想并购IBM的品牌延续效应。

　　可能很多人会担心薪酬激励体系趋向IBM是否会加大联想的薪酬成本？新联想可以控制薪酬激励成本占年度利润的比率。薪酬激励体系趋向IBM，但是通过这种薪酬体系进行人力资源内部开发，盘活企业的人力资源，甚至会给企业带来更丰厚的利润。与此同时，我们在设计新联想薪酬体系的过程中，不以出身(联想员工还是IBM员工)论薪酬激励，而是在统一的薪酬激励下，将员工业绩与PC业务板块业绩、联想业绩捆绑在一起。只有这样，我们才能建立一套公平、公正、公开的薪酬激励体系。