生活在社会经济不断变化、企业不断变革背景下的员工，面临着太多的不确定性，自身的某些资源存在失去的危险，这就使员工产生了不安全感，作者称其为员工不安全感。员工不安全感可能影响到员工对组织的承诺，影响到员工的工作态度，影响到员工的行为意向，最终影响到员工的工作绩效与企业绩效。因此，员工不安全感成为当前企业管理必须面对的一个重要课题。

　　一、企业员工不安全感概念及内容

　　国外关于员工不安全感的研究集中在工作不安全感方面，主要有三种基本观点：第一种观点是员工对被迫失去现有工作岗位的担心。这种观点出现在一些关于员工满意度的研究中，仅仅把不安全感作为影响员工满意度的一个因素；第二种观点是员工对自己工作能否持续和未来工作发展不确定性的知觉。这种观点兴起于上个世纪六、七十年代，西方国家经济萧条，企业效益下降、不断裁员的背景下，主要针对员工对失业或降职、降薪的担心，忽视了个人已有资源对不安全感的影响作用；第三种观点是员工个体关于自己工作及相关工作特征的重要性、失去的可能性以及维持现有工作与重要工作特征无助感的综合知觉。以上对工作不安全感的研究，都仅仅是对员工不安全感的片面考虑，未能充分说明员工不安全感的内涵。下面作者通过对相关理论的探寻，来确定员工不安全感的概念与内容。

　1．资源保护（COR）模型的理论观点

　　COR模型的理论由Hobfoll提出，是以资源为基础的一种整体的压力理论模型，认为个体有努力获得和维持自身资源的本能，当个体所处的环境使其知觉到可能失去某些资源、或已经失去了某些资源、或获得新的资源比较渺茫时，就会产生压力，产生不安全感（Hobfoll2001）。其中的“资源”包括个体认为有价值的客观事物、人格特征、某种情况态势、以及个体获得或保护有价值资源的渠道。COR模型理论认为主要有四种情境可以使个体产生不安全感：第一，个体认为有价值的资源面临失去的威胁；第二，个体某些有价值的资源已经失去；第三，支持个体获得有价值资源的因素不充分；第四，背景提供的保护或培育有价值资源的途径不清晰。因此，企业中员工不安全感的概念应该是企业员工对自身目前资源的占有状况以及未来失去与获得相关资源的价值与可能性的综合认知。

　2．关于“安全”的理论研究

　　关于“安全”论述的理论主要有三个：马斯洛（Maslow）的需要层次理论，赫兹伯格（Herzberg）的二因素理论和Super的职业发展理论。马斯洛的需要层次理论中，第二层次的需要就是“安全”。虽然，这一理论不是针对组织背景提出的，但是马斯洛认为“我们可以把安全需要表述为个人对工作任期及其保护偏好的现象”。因此，研究组织中的员工不安全感应该把员工对“任期”和身体安全的认知作为内涵的一部分。

　　赫兹伯格的二因素理论，把“安全”作为一种外生的保健因素，主要指收入的保障和工作环境的安全保障。在此基础上，他将工作安全定义为“能否继续在同一公司、同一类型或专业的岗位上工作的保证”，认为一份安全的工作应该“能够轻松而愉快地完成，能够为自己和家人提供足够舒适和安逸的生活”。这种观点把工作的连续性作为工作安全的核心，同时也强调了对组织安全与职业或专业安全的区分。因此，研究组织中的员工不安全感，不仅应该包含对组织的不安全感（即能否继续留在同一组织中）和对职业（专业）的不安全感（即能否继续同一类型或专业的岗位上），而且还应该包含工作为员工及其家庭提供成就感或提高其生活质量的不安全感。

　　Super的职业发展理论中，认为员工的不安全主要以经济为导向，“是一种有支配作用的需要，是员工选择工作的主要原因”。Blum在Super的基础上，把安全作为职业选择的一个主要因素，并且构建了一个安全的量表，明确了安全的几个方面，即身体安全的关注优势，规则的信赖程度，足够的工作培训，证明了员工的安全取向与职业导向之间的连接关系。因此，研究组织中的员工不安全感，不仅包括继续维持现有的职业或专业岗位的不安全，还应该包括未来职业发展的趋势与自己职业取向不一致引起的不安全，也包括对企业管理信任的不安全。

　　综上所述，根据COR模型的理论和“安全”研究的相关理论，员工不安全感应该被定义为企业员工对自身目前资源的占有状况以及对未来失去与获得相关资源的价值与可能性的综合认知；员工不安全感的内容应该包括：企业发展态势的不安全感、工作能否持续的不安全感、工作产出能否稳定的不安全感、身体安全能否保障的不安全感、职业发展能否获得支持的不安全感、企业管理规则可否信赖的不安全感、企业管理支持是否有效与值得信赖的不安全感。

　二、企业员工不安全感的影响因素与预测模型

1．员工不安全感的影响因素

　　根据员工不安全的内容，从具体的方面来说，影响员工不安全感的因素应该包括：快速变化的经济政策、飞速变化的经济结构，日趋激烈的全球化竞争，企业破产、兼并、重组现象的频繁发生，这些共同构成了员工不安全感产生的社会背景；企业战略与愿景是否清晰，企业发展前景是否乐观，企业管理政策的规定是否合理、明晰、规范，企业管理政策的执行是否按部就班，企业中角色划分是否明晰、角色职责的承担是否恰当，这些构成了员工不安全感产生的组织背景；个人职业的市场前景是否乐观，企业能否为个人职业发展提供明晰的规划和支持，个人对自己职业发展的目标、规划是否自信，这些构成了影响员工不安全感的职业因素；个人现有工作对其个人或家庭的重要程度，个人是否有维持现有工作或获得新的类似工作的信心，个人对维持现有工作的质与量的能力与信心，这些构成了影响员工不安全感的工作因素；个人对自己的职业和工作，以及企业政策、角色确定等等的控制程度，个人获得或失去某些相关资源的经验，个人避免失去某些资源的策略与努力获得某些资源的策略成功与否，这些构成了影响员工不安全感的个人控制因素。

2．员工不安全感的预测模型

　　员工不安全的影响因素包括个人控制特征（职业、工作、个人特征等资源状况），社会背景、组织背景、个人经验和个人认知（包括期望）特征几个方面，员工不安全感的预测模型就是以上几个方面动态的相互作用 社会背景（包括企业组织背景）是员工不安全感的源起。一方面，社会大背景（包括企业组织背景）使员工体验到某些与工作相关资源的失去或获得困难的威胁，这种威胁就是员工不安全感。在员工对这些威胁的认知与评价的基础上，员工开始预期采取某些行动策略的结果。另一方面，社会背景（包括企业组织背景）与个人控制特征相互作用：员工的个人控制特征影响到其对背景的正确认知与评价，社会背景的客观特征与员工对其的认知与评价又影响了员工个人的控制特征。员工的个人控制特征是预测员工不安全感的主观基础，它根据员工对某些行动策略结果的预期，决定了员工采取避免威胁（克服不安全感）的行动策略。

　　社会背景、不安全感、个人控制特征、行动策略构成了员工不安全感预测模型的主体环。另外，从主体环中又衍生出两个附属的预测环：失败效应环和成功效应环。失败效应环是指员工感到不安全感，根据行动策略与策略结果期望采取行动，行动结果却是避免失去失败或获得资源失败，从而又加强了员工不安全感的循环。成功效应环是指员工感到不安全感，根据行动策略与策略结果期望采取行动，成功避免失去或成功获得资源，从而减少了员工不安全感的循环。失败效应环和成功效应环从主体环内衍生，其结果又反作用于主体环：失败效应环内不断失败的结果，增强了主体环内不安全感的强度，减弱了主体环内个体控制特征的强度；成功效应环内不断成功的结果，减弱了主体环内不安全的强度，增强了主体环内个体控制特征的强度。

　　综上所述，员工不安全感的预测应该考虑主体环中背景因素、由背景所产生的威胁、个人控制特征（包括占有资源状况）、个人行为策略结果的预期动态的相互作用的过程，也应该考虑附属环中个人行动策略成功与失败的经历的作用，以及主体环与附属环相互左右的动态过程。

三、员工不安全感的企业干预策略

　　根据员工不安全感的预测模型，企业干预员工不安全感的策略应该包括组织背景改善、个人控制扩大、行动支持及信息服务等几个方面。

　1．组织背景改善的策略

　　引起员工不安全感的组织渠道包括：正规的组织渠道、非正规的组织渠道和流言，其中，正规组织线索的不充分或不可靠，是员工不安全感产生的主要原因，也助长了另外两个渠道线索的发生。所以，组织背景改善策略，首先，应该改善正规的组织渠道，使正规的组织渠道明晰化、合理化、可靠化：要通过合理的调研与论证，通过员工的合理参与，制定出明晰的、合理的企业战略、规划、管理政策、员工角色及其职责、工作的内部与外部流程；要保证企业政策与制度的执行过程中，严格与坚强的执行力，坚决杜绝政策与制度“例外者”的现象出现；必须在政策、制度或决策的制定和执行过程中，保持正式沟通渠道的畅通，提高员工对管理层的信任度。其次，要改善非正规的组织渠道，引导与利用流言：在组织内部建立起开放、坦诚、信任的人际环境，满足员工心理情感与社会交往的需要，提升企业员工的组织承诺，提升企业员工对企业的忠诚度和凝聚力；企业要积极了解非正规组织渠道与流言的内容与源起，根据非正规组织渠道与流言进行合理的调整，消除产生员工不安全感的组织背景；企业要积极利用非正规组织渠道与流言，弥补正规组织渠道信息容量的有限性，提高企业信息沟通的通畅与开放程度。

　　2．个人控制扩大策略

　　员工不安全感产生的主观基础就是个人控制特征，也称为个人资源特征。个人控制扩大策略应该包括两方面：扩大占有量与引导正确认知。 扩大占有量，首先，要扩大员工在工作过程中的自主程度（包括工作时间的自主程度、工作操作的自主程度和工作地点的自主程度）；其次，要扩大员工对企业管理参与程度（包括企业决策的参与、企业制度制定的参与和自身职业规划的参与）；再次，要扩大员工工作中的人际支持（包括上级的支持与认可、同事的支持与认可以及家庭成员的支持与认可）；最后，提高员工个人技术与能力，提高员工胜任力，引导员工树立与组织愿景相适应的价值观，实现员工与组织之间匹配（包括能力与岗位、人格与工作、人格与职业、价值观与企业文化几方面的匹配），同时，帮助员工树立对组织、职业发展的信心，提高员工对工作的自我效能感。 引导正确认知，首先，引导员工进行正确的自我认知（包括自我观察和自我评价）；其次，引导员工进行正确的客观环境认知（包括社会环境的观察与评价、企业环境的观察与评价和资源占有量的认知）；最后，引导员工正确适应企业环境，正确利用企业资源、个人资源以及家庭资源。

　3．行动支持与信息服务策略

　　行动支持主要指企业对员工面对不安全感所采取的行动，进行积极的引导与支持。员工面对不安全感一般会有两种行动：一种是积极避免失去或努力获得新的替代，一种是消极地等待与无奈地放弃。行动支持策略的目的是引导和支持员工选择积极的行为。因此，实行行动支持策略，首先，企业要协助员工明白失去（可能失去）某些重要资源的原因，为员工指明如何避免失去、如何获得新的替代资源；其次，企业要为员工积极的行动提供支持：提供相应的培训（技能培训与心理培训），提供积极的反馈（即当员工通过培训获得新的资源，有能力避免失去和获得新的资源，企业管理上应该给以积极的强化），失败的宽容（即对员工避免失去或获得资源行动的失败，给以一定的宽容与宽限），使员工有机会通过努力弥补失败，有再次为成功努力的机会。

　　信息提供计划指组织为了减少员工工作中的不确定性，通过各种手段使员工获得充分信息，从而减少员工不安全感的措施。组织为员工提供的信息主要包括：市场分析信息，经济政策信息，企业政策信息，领导意图，相关的职业信息，角色职责以及相关的社会信息。这些信息可以明确企业发展方向，减少企业制度、政策的含糊性，减少员工对职业与工作的不确定性，减少工作角色的模糊与冲突。

　　四、总结

　　面对多元、多变的环境，为适应客户、竞争或科技等方面的需要，任何组织、尤其是企业，都必须采取迅速的、有弹性的变革。面对多变的组织与社会背景，员工不安全感的产生，可能阻碍组织的变革与发展，可能影响员工对组织的承诺与态度，影响员工对工作的态度，影响员工工作绩效。期望企业能够及时预测和正确干预员工不安全感，从而推动组织变革的顺利进行，留住企业优秀员工，促进员工工作的积极性，保持企业的基业常青。