目前在中国，很多企业绩效管理工作已经成为企业人力资源管理乃至企业整个经营管理工作的一个瓶颈，管理者好像也迷茫了，从360度全面考核到关键业绩指标再到平衡计分卡，企业都乐于去尝试，但是都无法真正的驾驭，更无法取得预期的效果。留下的只有迷茫和在迷茫中的苦思。 　　

　　绩效管理之所以如此受重视又如此不容易做好，原因当然是多方面的。首先，企业是否真正明确绩效管理的正确目的？其次，绩效管理体系包含的一切内容是否真正都是为这个目的服务的？第三，企业在实施绩效管理体系的时候是否真正一直坚持这个目的？另外，就绩效管理体系本身而言，其所涉及的层面也非常的广泛，比如绩效管理体系与企业内部其他管理体系之间的关系，绩效管理体系本身内部各个层面的关系是否平衡和协调？如此等等。 　　

　　古人有云：纲举才能目张。之所以出现南辕北辙的笑话，不管有多少的原因，目的不明确与没有抓住事物的核心应该问题的关键，绩效管理虽然是一项长期渐进的艰苦工作，只有能够牢牢把握绩效管理的目的和核心这两个关键因素，然后再找到与这个目的和核心配套的办法和措施，剩下的一切都只是努力和时间的问题，这，也许就是做正确事情和正确做事的诠释吧。 　　

　　一、绩效指标确立成为企业员工绩效管理核心的三大理由 　　

　　分析这个问题之前，首先来看看目前绩效管理存在的主要问题。 　　

1、绩效管理认识的偏差 　　

　　许多管理者认为月末年终填几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。为什么会产生认识上的偏差，主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。 　　

　2、绩效指标制订、绩效结果反馈机制不完善 　　

　　要使企业各部门和员工很好的达成绩效目标，实现企业绩效管理的目的，首先是让员工充分了解企业各部门和员工个人绩效目标制订的依据，因此企业在制订部门和个人绩效目标的时候要充分保证员工的参与，这样才能确保目标制订的科学性和合理性，为绩效目标达成奠定良好的基础。绩效考评完成后的绩效达成情况也要主动及时的向员工反馈，以便让员工认识到自己与企业要求的差距。目前在很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。员工不知道自己工作中还存在哪些缺点以及今后努力的方向，使企业绩效管理工作无法达到改进引导员工改进工作，提升能力的绩效管理目的。 　　

　　3、绩效指标与企业战略目标脱节 　　

　　企业各部门和员工绩效目标不是根据企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据部门和员工各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效目标与战略目标发生了脱节现象，导致部门、个人的绩效目标的总和与企业战略目标不一致。也就无法实现绩效管理作为企业战略实施的有效工具，将企业战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任这一关键作用。 　　

　4、绩效指标设置不科学 　　

　　选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中最重要的、也是最难解决的问题。企业在实践中盲目追求绩效指标的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与企业战略目标相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。 　　

　　对以上企业在绩效管理中普遍存在的问题分析不难发现，企业绩效管理之所以存在这些问题，最大的原因是企业的管理者和员工缺乏对企业绩效管理目的的正确定位，正确认识。又或者是对企业实施绩效管理的目的不清楚不明确。 　　

　　企业实施绩效管理的目的也许有很多，但是最终也是最重要的目的只有两个:一是确保企业战略目标的达成，二是对员工工作能力的提升。企业的绩效管理体系是通过两个手段去实现的，一个是将企业的战略目标层层分解，落实到企业每个员工的工作中，企业每个员工的绩效目标的达成，从而确保企业战略目标的达成，第二个手段就是按照每个员工的绩效目标对员工的工作进行指导和监督，以保证企业每个员工绩效目标的达成。 　　

　　可见，企业首先应该关注的是绩效管理的战略导向和纠偏价值，而不是绩效考核成果如何指导企业利益分配的价值。企业常常出现各部门和员工绩效考核结果都很优秀，而企业的经营业绩平平的状况。其原因就在于绩效管理的目的设定错误，绩效管理的过程流于片面，绩效指标不能真实、全面地分解企业战略目标，也不能真实度量各部门及员工对企业的真实贡献。 　　

　　因此，企业绩效管理的核心应该是绩效指标的确立，这是因为： 1、绩效指标可以明确企业实行绩效管理的目的 2、绩效指标可以引导企业各部门和员工的工作行为 3、绩效指标可以明确绩效考核结果的运用范围和运用方式 　　

　二、为什么要确立关键业绩指标 　

　　但是，与员工绩效相关的要素很多，企业绩效管理并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其它价值评价体系（如员工素质评价，任职资格评价等）来完成。企业进行绩效评价的适用原则应该是：在把握绩效管理的目的前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功工具。关键绩效指标（KPI）是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标具有以下特征： 　　

　　1、将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支援，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 　　

　　2、保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 　　

　　3、员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 　　

　　所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量企业需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 　　

　三、如何确立关键业绩指标： 　　

　　在确立关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 　　

　　第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性； 　　

　　第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 　　

　　第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 　　

　　第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 　　

　　第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。 　　

　　关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括： 　　

　　1、确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业相互影响； 　　

　　2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 　　　　

　　3、确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素； 　　

　　4、关键绩效指标的分解与落实。 　　

　　以市场营销人员为例，要确定其关键绩效指标，首先必须根据企业的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效指标。例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网路和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：

　　1、客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）
　　2、销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率
　　3、货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）
　　4、销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率）
　　5、合同错误率降低率 　　

　　另外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于： 　　

　　第一，职位职责中的关键责任。 　　

　　第二，对上级绩效目标的贡献（通过对企业目标或部门目标自上而下分解确定）。 　　

　　第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。 　　

　　依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 　　

　　关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。 　　

　　第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业建立起一种绩效文化。”　 　　

　　第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业谘询与服务的功能。 　

　　第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。 　　

　　第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。