2001年，美国企业投入了约1000亿美元的培训费用，但是培训成果的转换率只有10%~20%，也就是说大约800亿美元都没有发挥真正的作用。百分之十几和八百亿的浪费，“有多少企业的培训主管还会认同培训是所有投资中风险最小，收益最大的战略性投资”？恐怕不会！——通过培训获得的新知识、技能、行为或态度等如果没有或不能迁移（转化）到工作中去或在一定时间里不能维持，培训的价值就是很小的，培训的投资回报率也是很低的，所以培训转化在企业的人力资源开发中处于非常重要的地位。

　　就培训转化来说，很多人都接受美国的管理学者Noe提出培训转化模型。根据此模型，要提高培训的转化率可以有适应性培训转化（如培训项目的设计和工作环境）和刺激转化（如受训者的动机和能力）这两种方法。在以往的经验中，人们往往关注培训与当前环境的适应和转化环境的创造，很少从人的角度考虑转化的问题，将转化看作受训者个人的一种本能行为，而实际情况常常由于个体的差异，培训转化的效果千差万别。为什么我们在其他管理活动中充分考虑到这种差异而在培训转化中不去考虑或者说对这种差异视而不见呢？我们不应该因为个人差异的存在而去接受转化效率的差异，并且我们不是无所作为。激励！有人的地方就需要激励，激励在刺激受训者转化动机上将发挥重要的作用，这是培训转化的内在动力。

培训转化与激励的关系

　　培训本身就是一种激励，杰克·韦尔奇说过“我要让最好的人才聚集到这里（克罗顿维尔—GE的培训中心），而不是让那些已疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏”。培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重。但是培训这种激励正在逐渐由以往的激励因素向保健因素转变（F. Herzberg“双因素理论”），对组织的作用更多的表现为增加了员工的忠诚度和减少了不满意感，对培训成果的转化并没有直接的作用，所以不管任何形式的培训，培训转化中的激励都是非常必要的。

　　培训转化分为两个步骤：个人转化和组织转化。个人转化是指培训内容转化为个人的知识和观念，即外显知识内隐化、组织知识个人化；组织转化是指个人将所学到的知识和观念应用于培训所期望的提高企业业绩或组织目标的活动中，即将个人内隐知识外显出来的过程。一般来说第一步转化干扰因素较少，员工个人的积极性较高，所以转化效率较高；但是对于第二步转化，由于复杂的企业环境以及各种各样难以控制的干扰因素，加之员工的动力不足，转化率非常低，需要在这个过程中发挥激励的引导作用，这是培训转化中激励作用的重点。

　　从内容来看，培训转化可以分为培训过程转化和培训成果转化。所谓培训过程转化，指转化发生在培训过程中，这种转化是在对个体的培训过程中逐渐完成，并在持续的时间里通过潜移默化的形式转化为企业的业绩或组织的目标。一般来说这个过程在公司理念、企业文化等培训活动中发生较多。但是对于培训成果转化来说，转化过程要复杂得多，是企业对员工的能力或技能的培训以期达到企业目标的过程，表现为培训内容与个人能力技能及企业业绩三者的强相关性。培训内容前半程与个人的需要结合，后半程由个人的动机决定，所以企业应该主动去了解需求、引导动机。

　　总之，培训转化中的激励是使受训人产生主动学习并主动将所学应用于工作之中从而提高个人能力和组织业绩的动机。有动机才有动力，才有较强的转化力和自我管理能力，这些都是决定转化的重要因素。

　　激励理论在培训转化中的应用

　　激励理论如何在培训中应用？难以有固定模式，管理需要权变，必须具体问题具体分析。这里选择几个典型的激励理论来说明在培训转化中的作用。 美国心理学家弗隆（Victor H. Vroom）提出的期望理论认为，某一活动对某人的激发力量（M）取决于他所能得到结果的全部预期价值（V）乘以他认为达成该结果的期望概率（E），即M=V*E。在企业中，如果处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系的话，激励将发挥很大的作用。当然，在培训转化中也有各种各样的关系，员工也会有各种预期，如培训内容与个人需要、培训知识与个人业绩提高、业绩与奖励、奖励与满足个人需要之间的关系，如果员工对每个环节的预期都是积极的话，培训的转化率相对会高一些；如果员工对任何一个环节产生消极心理，就将产生转化障碍，阻碍培训转化顺利进行，所以任何一个环节的低转化率都将导致培训转化率低下。

　　在培训转化的激励过程中，很多企业有意无意之间实际秉承了马斯洛的激励思想。培训是对人的一种尊重，而培训转化是自我实现的一个途径。对于企业，培训不仅仅是拥有一名员工双手的过程，同时也是拥有其大脑的过程，培训转化正是将这一过程付诸于现实。对于员工，可以说没有一个人仅仅愿意只贡献自己的双手，他们更愿意奉献自己的大脑，即使公司仅仅向他们的双手支付了工资，因为这关系到一种荣誉和尊重的问题。正因为如此，这样富有吸引力的高层次目标往往就会吸引受训人员主动去实现培训的转化，毕竟这样的一个转化过程相对于其他活动来说是满足自己高层次需求的捷径之一。

　　当然培训转化动机之所以发挥作用还和强化理论、公平理论以及目标设置理论密切相关。在日常工作管理中，强化理论被上级和管理者应用较多，但是在培训转化中应用较少，也许因为人们对于培训的低转化已习以为常，当出现消极因素时不会主动应用负强化来干预，也不会在发现积极因素时应用正强化给予激励。当组织或管理人员对培训转化这个领域放弃使用强化理论的特权时，培训转化就成为员工个人的事情，低转化率也就很正常了，这便形成一种恶性循环。根据亚当斯（J.S. Adams）提出的公平理论将激励社会化和相对化的思路，当人们认识到积极的培训转化有利于扭转自己的这种不公平（与自己以往、与他人比较）时，这种激励效果就很明显了。而洛克（Locke）的目标设置理论认为，一个得到认可的具体的高难度的目标对提高员工实施转化的积极性具有极其重要的作用，设置这样一个合理的目标是关键。按照目标理论，培训的作用至少有两点：要么是对目标的设置双方达成一致的过程，要么是对完成目标的前期准备（如知识的和心理上的准备）。总之，一旦员工接受了高难度的任务，他们就会全力以赴去完成，在培训转化中就表现为，一旦他们有转化的强烈期望，他们就会主动去应用和强化培训的内容。

　　当公司将培训转化交由组织文化和企业环境乃至于员工个人时，实际上便是放弃了在这个过程中的主动权，但是当寻求到激励理论时，实际上转化的控制便不再是一件听天由命的事情了，培训的业绩将大幅提高。

　激励方法对培训转化的局限性

　　正如激励在其他管理活动中的应用一样，虽然是必要的，但也不是万能的，它仍然具有一定的局限性，特别是在培训转化这样相对特殊的具体环节中。

　　1.短期性和系统性的矛盾

　　有许多企业将培训定位于为企业创造具有竞争力的人力资本，甚至有许多企业将培训作为培养企业核心竞争力的一种手段，培训自然便成了企业的一项战略性活动，培训转化就负有持久的使命。韦尔奇在审阅克罗顿维尔培训中心改造计划时，把最后一页的投资回报分析拿掉了，在幻灯片上划了个“X”，并写了个词——“无限”，他强调在这个项目投资的回报上将永远持续下去。培训转化不是一蹴而就的问题，需要一个长期的过程，是受训员工持续并且有效地将培训中所获得的技术、知识和能力等成果应用于自己实际工作之中。正因为这样一个转化过程的长久性，才会有回报上的持久性。既使一般的培训，转化也常常有5~6个月的时间。但是激励归根到底是让个体产生动机，而人的动机和需求常常是短期和易变的，这种动机的不稳定性，也就决定了激励作用具有非常强的时效性。激励的短期性和培训转化的长期性自然会产生一种矛盾。

　　怎样去解决这种矛盾？许多学者提倡激励是一个系统的过程，目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是仅仅追求一时立竿见影的短期效果。因此激励的有效性就取决于完整的系统性和良性的循环过程。这样看来，当我们将培训转化中激励系统化时，培训转化和激励就相得益彰了。

2.外在性和内在性的矛盾

　　激励必须有组织或管理者主动给个体予刺激，才能发挥作用，是外部强加于受训人员，常常显得生硬，培训转化却是一个很内在的行为，因为你可以去评估一个人有多大的潜能，却难以把握他到底发挥了多大的潜能。所以当员工的内在动机和外部激励不是很合拍时，结果就非常糟糕，员工也许根本就不去转化。很多时间，人们提倡“激励来自于内心世界”，“当我们完成一个工作的同时，我们感到也能实现我们自己和我们同事的一些目标的时候，我们能识别出这种工作，并能感觉到在做这项工作同时，也是在为我们自己做事情”。所以越来越多的企业提倡在培训转化中的自我管理（self-management），即由员工个人控制决策制定和行为方式的某种尝试，也有越来越多的企业努力去建立学习型组织（learning organization），学习型组织认为学习不仅发生在个体雇员这个层次，而且还发生在团体和组织层次。这些都是希望通过内在动力而非外在动力（或主要靠内在动力，只少量依靠外在动力）驱动下去完成企业希望的各种转化。