诺基亚的第一个弯道是1992年，奥利拉成为诺基亚总裁兼首席执行官时。“你有6个月时间来决定我们是要把这项业务卖给爱立信，还是另外处理。”诺基亚的股东对奥利拉说，这是他要面临的最严峻挑战。 　　

　　“6年前，我曾站在这里，参加中国星网工业园的首次奠基仪式。那时，我看见的，还是一片空旷的土地。”5月23日，在亦庄北京经济技术开发区，诺基亚董事长兼首席执行官约玛·奥利拉(Jorma Ollila)对《第一财经日报》记者感慨道。 　　

　　这是奥利拉最后一次以诺基亚董事长兼首席执行官的身份来到中国。6月1日之后，这位带领诺基亚走上世界第一的高管将卸任CEO而担任诺基亚非执行董事长，同时出任皇家荷兰壳牌石油公司非执行董事长。 　　

　　交棒在即，奥利拉又以独特的方式完成了“谢幕”。奥利拉宣布斥资4.5亿元，在北京经济技术开发区建设诺基亚中国总部大厦。这将是世界上最大的集技术研发、产品设计、零配件供应、物流、生产和地区总部于一体的移动通信高科技园区之一。 　　

　放弃把“通信业务”出售给爱立信 　　

　　“假如1991年，奥利拉将通信业务出售给爱立信，是否还会有今天的诺基亚？”这是一个国际顶级商学院的MBA课堂上也根本没有答案的问题。但对诺基亚是否要出售“通信业务”的判断，决定了奥利拉在诺基亚此后十多年的地位。对于诺基亚来说，奥利拉和手机，两者缺一不可。 　　

　　诺基亚的第一个弯道是1992年。奥利拉升任诺基亚移动电话集团总裁刚刚两年后，成为诺基亚公司总裁兼首席执行官。“你有6个月时间来决定我们是要把这项业务卖给爱立信，还是另外处理。”诺基亚的股东对奥利拉说，这是他要面临的最严峻挑战。 　　

　　此时正处于芬兰政府开放电信业、发展金融市场的时期，奥利拉希望能把握住机会。他认为诺基亚最大的问题在于产品过多，精力分散。他对董事会提出建议放弃将移动业务出售给爱立信的想法，希望能砍掉旁支业务，出售或是独立所有的传统产业，把得到的现有资金和人员，逐渐用来专攻通信领域。 　　

　　诺基亚靠造纸业和船舶制造业起家。在芬兰，得天独厚的资源便是林木和矿产。诺基亚在传统业务上已经营百年，如果放弃、脱离了芬兰的天赐珍宝，冒险迈入这个看来不可能赚钱的通信业务，也不是诺基亚的专长。这种冒进之举遭到了周围人或明或暗的反对。 　　

　　执拗的奥利拉没有放弃，利用各种机会多方周旋和说服，在1994年的董事会议上,多数公司股东终于投给固执的奥利拉赞成票。 　　

　　在一个领域沉淀上百年，却忽然彻底放弃原有所有根基，所冒风险可想而知。奥利拉作为牵头人，徒具魄力和胆量远远不够，还需要在已经具备的前瞻眼光阶梯上，在未来的企业转型之路中发挥出超常的忍耐力和决断力。 　　

　　转型开始后，诺基亚也开始如履薄冰。1994年，诺基亚公司股票在纽约证券交易所上市，由于刚刚转型，美国投资者毫不青睐这家来自芬兰小国的公司。奥利拉必须不厌其烦地向投资人讲解公司的发展思路和经营模式。1995年，面对物流与配件供应难题，奥利拉不得不发布诺基亚财务预警。为此，奥利拉以及其他高层饱受投资者质疑。 　　

　　“我们此前从未想过诺基亚会有今天的规模。1997年到1998年间，业内人士曾批评我们对未来过于乐观，但我们当时预期的市场份额仅有今天的一半。”奥利拉回忆道。 　　

　　挑战“全球预警” 　　

　　超越摩托罗拉稳坐几年全球第一后，诺基亚的形势却并不容乐观，尤其是在中国市场。中国手机市场开始发生巨变：国产手机进入全盛时期，市场份额冲破50%大关。随着被摩托罗拉重新超过、失去第一的位置后，诺基亚在中国的市场份额逐年下降。意料之外的韩国对手三星也正在紧追猛赶。 　　

　　2003年，奥利拉给出的财务答卷已经不如往年那么让人精神振奋了，这一年度的财报通通亮起红灯，在赫尔辛基和纽约股市均大幅下跌。奥利拉对股东解释说，这种危机只是暂时的现象，公司正在力保中国市场的份额，预计2003年底将会有所改观。 　

　　但各国分析师忧心忡忡，根本没把这话当真，他们认为2003年这家欧洲公司竟然有胆量跃入他人城池，闯入手机硬件领域，这是一种不计后果的盲目冒险之举；同时诺基亚多次下调销售目标，发布对下一季度的财务预警，曾经狂热的投资者几乎快要丧失信心。 　　

　　2004年上半年，诺基亚的市场份额持续下滑，与摩托罗拉攀升了38%的股价相比，诺基亚暗淡无光，在时刻触摸企业经济脉搏的美国华尔街也不再得宠，华尔街认为诺基亚的产品能否盈利，充满不确定性，因此不断调低了对它的信用等级。 　　

　　这种百般挑剔和质疑的目光，奥利拉似曾相识，他仍然清晰地记得1995年的那次预警后，公司员工和他本人背负了多大的压力。而当奥利拉的公司已演变成全球最大的手机厂商时，那些已成为过往烟云的重负，却开始卷土重来。 　　

　　面对指责，奥利拉必须在短时间再作出回应。首先是全球架构全面调整。2004年初，诺基亚的组织结构调整正式出炉。新的组织结构包括：主要包括移动电话、多媒体、网络和企业解决方案四个业务部门，公司级的销售、市场、物流、制造与技术部门，以及企业战略、开发与研究等部门。 　　

　　与此同时，中国的战略地位也迅速升级。从2004年1月1日开始，诺基亚中国区业务将直接向芬兰总部汇报，中国成为诺基亚全球的直接管辖区域，而且也是唯一成为独立区域的国家。 　　

　　“希望在未来的2到4年内，中国可以成为诺基亚全球的第一大市场。”几年前，中国还是诺基亚全球的第二大市场时，奥利拉如是说。而现在，从诺基亚这两年在中国的成绩来看，这一夙愿已经实现。 　　

温和管理的胜利 　　

　　除了将一家北欧小国的企业，在十年内塑造为全球妇孺皆知的品牌外，即将离任的奥利拉还给诺基亚留下了什么? 　　

　　经营管理一家公司是件复杂的工作，会面临种种烦琐的问题，不少跨国企业的高管深有感触。奥利拉一方面认为，公司的高速发展与团队迅速的决断力有关，“不去尝试就不会有突破”。而另一方面，他又推崇一种“温和管理”。 　　

　　在1995年底，诺基亚发布预警时，裁员从中层经理开始的猜测此起彼伏，经理们也忧心忡忡。奥利拉与同事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持与产品设计等项职责。数月之后，公司运转便恢复了正常。同样情况下，如果是“一家典型的美国公司”，“有可能解雇十几个经理人员。”奥利拉认为，只有在危机中才能不断学习，并笑称这是温和管理的胜利。 　　

　　商业周刊曾评论，奥利拉为高科技企业管理树立了全新的风格，其管理方法比较宽松大度，就连把事情弄糟搞乱的雇员也不予辞退。 　　

　　“首要条件是看管理层如何工作、如何沟通。”在不断被人探寻成功之道时，奥利拉沉思片刻说道，“要看它是否是一个隐藏着某些目的的政治陷阱？我相信这些年来，尤其在上世纪90年代，我们具备决不沾染这一套的文化。 　　

　　在中央电视台《对话》节目中，奥利拉讲述了成功的原则，赋予员工最大的发展空间，优秀的员工通常注重个人实现和自我超越，通常都拥有许多选择的机会，要想留住他们，管理者应该像对待志愿者一样对待他们。 　　

　　“诺基亚需要新鲜的血液。”奥利拉对记者说。早在五六年前，奥利拉便告知董事会自己想在2006年卸任CEO一职，在诺基亚奋战十多年后，他希望有更多的精力去做以前没时间顾及的事情。“我相信，诺基亚也会从这个层面的小小变动中受益。”奥利拉说。