3月15日，国美电器宣布，在包括上海在内的其7个大区主要城市成立7个国美电器管理学院分院，在内部重点培养中层零售人才，以保证门店扩张的人才需要。该公司同时表示，将每年拿出员工工资2％的经费用于员工培训。 　　

　　而早在去年，作为中国零售业“老大”的百联集团就宣布，将推进《三年人力资源》规划的实施，全面落实“1436”人才工程（百联集团的“1436”人才工程具体内容主要包括培养100名高层经营管理人才、400名中层经营管理人才、3000名各类紧缺岗位人才和6000名中高级专业技术人才）。同时制定《百联集团高级管理后备人员管理办法》，专题调研并完善以市场化为特点的激励与约束并重的薪酬管理体系。 　　

　　目前，世界零售业巨头已有三分之二进入了中国，随着04年底零售业的进一步放开，从2005年开始中国零售行业已经进入到了高速扩张阶段。各巨头在零售业市场捋城掠地之时，在零售业人才市场上也硝烟弥漫起来。一时间，国内外零售连锁企业纷纷都陷入了人才之困。 　　

　　零售连锁企业的人才之困，笔者以为主要有以下几个方面原因： 　　

　　一是从零售企业内部看，零售企业的扩张速度远大于合格的人力资本增长速度。据估算一个零售店的培育期至少要在2至3年，相对于资本运营投入要慢得多。 　　

　　二是从行业与社会的角度看，连锁零售行业的增长速度远大于高校相关人才的培养速度。据统计每年不完全的商业产值达到9000多亿元，占GDP的比例在8％左右，但国内高校却没有设置有关流通产业的专业。使得企业没有办法从市场上获得足够的人力资源。 　　

　　三是零售企业即便是从市场上获得相对充足合适的人力资本，但由于零售连锁企业本身的特点以及企业管理上的原因，比如由于培训、激励机制不足，使得人力资源在公司内部没有得到很好的配置，企业依然感觉“人手不够”。 　　

　　笔者认为解决零售连锁企业的人才之困，应该首先站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上。这就句话意思是说，对于这个问题的着眼点不应该是短期，而是长期的；不应该是战术层面，而应该是战略方向；不应该是工具性的，而应该是目标性的。提升零售连锁企业的整体管理竞争能力，加强企业的造血能力，其根本之一就是要建立一套适合企业自身发展的人力资源管理体系。其中应该包括具有市场竞争力的薪酬与激励体系；因人制宜的职业培训和发展规划；良好的尊重个人的，有归属感的企业文化等。 　　

　　在提升企业的整体管理竞争能力原则基础之上，零售连锁企业应该仔细分析自己企业的人才困境的阶段与特点，采取更适合自己的方式。 　　

　　首先应分析人才的缺口在什么位置，是零售企业中高层，还是中低层？然后运用80/20原则，将零售企业岗位分类中的一些重要岗位与非重要岗位分开，采用不同的方式方法来满足岗位需求。对于占80%的岗位，可以通过健全制度体系和培训机制，确保入职员工在通过较短时间的培训后能很快掌握岗位操作要求；对于20%的重要岗位的招聘，企业可以利用有限的招聘资源在市场上寻求适合的对象。比如百安居的人才策略。百安居通过三种途径获取所需人才：一是公司内部通过透明公正的评估系统进行有效提拔；二是从公司外部招募有实战经验并符合公司文化要求的管理人员；三是着眼于未来，自己加紧培养一批有潜力的管理培训生，以适应业务快速发展的需要。 　　

　　其次，应该建立一套适合自己的管理者培养体系。对此彼得· 德鲁克有过较为深刻的原则性的总结：其一，培养管理者的受众对象应该是企业的所有管理者，而非所谓“可提拔的人选”；把目标放在激励个人成长和自我发展上，而不仅仅是为了满足企业的用人需要。其二，培养管理者，必须是动态的活动。强调明天的要求，而不是今天的需要；强调绩效，而不是承诺。其三，通用很久的许多的培养管理者工具都不再适用，比如“工作轮调”。管理者培训必须是动态而重质的，而不是根据机械化的轮调进行静态的人事更迭。在这个原则下，零售连锁企业可以才取一下几种培训方式： 　　

　　1， 企业内部导师制。选择一批实战经验比较丰富的老员工，每位老员工可以带一到两个新员工，以一定的时间为周期，帮助新员工尽快上手。 　　

　　2， 集中培训制。零售企业对于新员工应该给予足够的培训时间，以适应企业之需要；对于老员工也应该每年有一定的集中培训时间，以适应市场和知识更新的要求。 　　

　　3， 企业学院制。对于规模比较大的学院，应该建立自己的学院。在知识经济时代，据估算知识的更新7年为一个周期。个人与企业都有对知识的极大需求，建立企业学院一方面可以满足员工对自身发展的需求，其次这也为企业发展提供源源不断的新鲜血液，同时，也可以为企业的重大决策做出重要支持。 　　

　　再次，公司良好的激励制度对于解决零售企业的人才之困也有举足轻重的作用。企业是人的企业，企业要发展必须以人的发展为圭臬。而且企业内部激励机制，也是企业运作过程中：目标－决策－执行－控制－激励循环中不可或缺的一个部分，是保证企业实现目标的重要环节。 　　

　　现实的问题是在零售企业内部中，往往是激励体制不健全，表现为比如奖惩不明，比如把员工委派在其不适合的职务，使其积极性和能力都无法得以发挥，这些都是造成零售连锁企业人才之困的原因。零售连锁企业建立与绩效管理相联系的激励制度，提升员工的工作效率，也是解决人才之困的最要方法之一，具体操作可以从以下两个方面入手： 　　

　　1，建立完善的薪金激励机制。良好的绩效工具，其要求就是要把适当的绩效管理与之相结合。比如新浪推行的绩效管理，根据员工绩效强制分布，5％远远超标，10％超标，70％达标，10％接近目标，5％远远不达标，两次不达标者将被淘汰。达标与超标者会有价值不等的回报。面对公司的核心管理员工，可以逐步给予股权激励，这样能更有效的培养员工的忠诚度，同时也可以基本避免现今零售连锁行业普遍的挖人现象。 　　

　　2，建立完善的晋升激励机制。根据马斯洛的层次需求原理，人在满足基本需求之后，还有自我发展的需求。零售连锁企业应建立与完善多层次的有弹性的晋升激励机制，使得企业目标与个人目标相统一，产生企业与个人双赢的局面。