主持人:我曾经和一些人力资源工作者聊过,他们都有相同的感受,就是销售人员的薪酬不好设计,特别是在激励方面很难把握。你们公司在这方面有什么好的经验?

　　嘉宾:与企业中其他员工相比,销售人员有着独特的群体特征。比如说,工作时间不确定,无法进行严格的考勤;工作过程难以实施有效的控制和监督,很大程度上取决于自觉和主观努力;业绩不稳定,波动性大,各统计期间业绩的差距常常很大,等等。这些年我们也在寻找好的解决方案。我们的经验是设计销售人员的薪酬时应尽可能贴近业务的需要。自2001年起,我们公司开始逐步推进组织变革,调整业务方向。为有效摆脱台式机高成本超低利润的局面,公司将台式机业务拆分,除常规的渠道销售、行业大宗用户销售外,尝试组建了专门从事台式机买方信贷业务的独立业务单元。为了有效激励独立业务单元销售人员的工作积极性,去年,我们人力资源部协助业务部门重新进行了薪酬与考核模式的设计。

　　主持人:在设计这套薪酬方案时,你们的总体思路是什么?

　　嘉宾:我们搞的买方信贷业务是一种特殊的销售模式,目前只运用于教育行业。在与各学校洽谈建立电脑教室的业务中,该公司负责提供全套解决方案,含软硬件设备及服务,学校对供应商的货款支付可采取向银行贷款的方式,供应商通过对学校的资信评估后,向银行提供信贷担保,学校在合同签订后分期向银行归还贷款。与普通销售模式相比,此种销售模式最显著的特点是利润率和风险性相对都比较大,且风险性滞后:在销售行为发生后的2-3年内,供应商还要有专人负责跟踪学校向银行还款的情况,以避免坏账的发生。由于负责该项业务的销售人员分布在不同区域,但各区域预计销售额差异巨大,因此在具体工作时拟采取团队销售的方式,销售按项目进行,每个项目指定负责人,负责人一般由高级销售经理担任,主要负责销售公关、合同签订,并协调整个团队的工作。一个项目团队的成员主要包括一线销售、销售支持、平台支持以及项目实施人员等。

　　考虑到上述情况,拟订薪酬方案设计原则时的总体思路是:一、围绕团队销售模式设计激励方案。以业绩为导向,员工收入的大部分应是业绩提成。对日常工作有一定要求,但不作为重点;二、除该部门负责人外,其他人员均被认为是销售人员,薪酬结构采用底薪+提成的模式,但根据员工的不同岗位,底薪标准不同,业绩计取方式不同;三、为体现以利润为导向的原则,提成是按各项目(合同)的毛利率来计算的,每个项目计提提成总额,按人员在该项目销售团队中所扮演的不同角色来进行分配。在确认提成比例之前,须严格参考该部门财务预算;四、必须考虑该项业务的风险滞后性,设计的方案要能够得到该部门上下的一致支持,在加强激励效果的同时,注意稳定核心员工队伍;五、适当给部门总经理、项目负责人一定的权限,可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励,由总经理决定分配方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下,制定该项目的分配方案。

　　主持人:基于这样的思路,你们设计了怎样的操作方案?

　　嘉宾:经过多次与业务部门沟通,最终确定的薪酬方案包括如下几部分内容:一是薪酬结构,薪酬组成包括底薪、提成和奖金。其中奖金包括季度奖金、年终奖金、超额利润奖等。考虑到该部门刚刚建立,采取高激励的低底薪高提成政策,且对超额完成任务的员工给予高额奖励;二是提成计取方式,采用项目式,销售项目立项时即需拟订该项目任务书。项目如能顺利签订合同并货款到位,则可按任务书提取提成奖励。如不能完成,则该任务书作废。项目任务书的内容包括:该项目名称、项目预算成本和利润水平,预计该项目可分配的奖励总额,该项目组成成员及其分工,按分工各成员大致奖励分配比例等。提成总额中的90%用于奖励该项目组成员,另10%留给部门作为工作表现奖金。如该项目完成,则提成按项目负责人最终申报的分配方案进行分配;三是业绩考核与薪酬挂钩,在设立项目任务书的同时,为了测量与评价该部门销售人员的工作业绩,部门需与销售人员签订《工作任务书》。销售收入目标的完成情况是销售人员是否能获取提成奖励的依据。后台人员的工作任务是保证其所负责的销售人员能按要求完成工作任务。对于后台人员而言,前端销售人员完成了任务,则后台人员可按《项目任务书》的分配比例获取奖励;四是提成发放,由于在发放时,不仅要考虑当月销售人员应在基本完成任务量指标的条件下才能真正拿到提成,还要考虑提成发放应注意防范该销售模式的风险性,独立完成该项目销售的项目负责人的责任应一直保持到该项目真正回款完毕。另外,考虑到后台支持人员所负责的前端销售人员不止一位,其考核指标完成率应适当放低。

　　主持人:这套方案实施后效果如何?有哪些问题有待改善?

　　嘉宾:此套方案在公司已实施了近一年。总体上效果是不错,基本实现了我们激励销售人员的预期目标。不过在实施中也暴露出了一些不足,目前我们正着手进行修订。比如说,我们正在对奖励计提比例调整。原有方案是一个固定比例,但对毛利率没有要求,为鼓励销售人员为公司争取更大利润,今年度开始设最低毛利率,并将毛利率分档,不同档次的毛利率可按不同比例计取提成,毛利率越高,提成越高。再有,原方案在回款时没有明确对当期回款完成率的要求,延期回款如何处理也没做明确规定。所以近期我们增加了对当期回款完成的具体规定和延期逐减奖励额度的细节规定。还有一点,我们正在考虑对跨部门合作的销售项目制定相应的奖励方案。在实际操作中,由于该部门的业务大多是整体解决方案,在很多时候会和其他部门(包括其他销售部门和研发技术部门)有合作,而原定的方案中只考虑了本部门组成销售团队的情况,未考虑有其他部门人员参与时如何处理,如何平衡其他部门各自的薪酬与考核方案之间的差异。

　　主持人:通过近一年的实践,你认为在设计销售人员的薪酬时应考虑哪些问题?

　　嘉宾:除了薪酬必须和业绩挂钩、注意奖励的频率和及时性等基本原则外,还应特别注意以下几点:一是要考虑整个团队的协作,充分地发挥了员工参与管理的积极性;二是在提成设计时,业绩指标应符合公司对该部门的整体要求。就拿我们这套方案来说吧,一般而言,销售提成往往跟销售额挂钩,按销售额的一定比例计提。而针对该业务,公司的期望是在销售额完成的基础上,尽量提高利润率,所以我们在设计方案时,保留了考核指标按销售额完成率,而提成则采取按毛利额计提的方式;三是在设计奖励发放方式上,要顾及风险控制因素,将部分奖励额延后发放。目的是督促销售人员在项目实施完毕后,仍会拿出适当精力跟踪其“回款”过程。大概就这些吧,关键是看企业的具体情况。