成功的企业离不开优秀的企业文化，不论是国外百年老店西门子，还是国内商海新贵TCL，每家都有一本引以为傲的文化圣经。他们通过组织文化来提高企业的核心竞争力，通过文化来为员工描绘公司未来的美好愿景。

　　不同的企业有不同的企业文化，杰克·韦尔奇创建了通用电器公司的诚信文化；休利特和帕卡德创立了惠普之道；柳传志的亲情管理则作为联想文化的核心内容被代代传承……为了了解企业文化更为丰富的人文内涵，记者近日采访了中国人民大学劳动人事学院、社会心理学博士石伟。石伟术业有专攻，多年的企业文化理论研究与市场实践使他形成了一套比较成熟的企业文化专题体系，在此以专访的形式与大家分享。

　　记者：如今，很多企业都从蹒跚学步开始步入高歌猛进的发展阶段。企业文化作为一个时尚的概念时常挂在老总们的嘴边，但不同的人却有不同的理解。您认为企业文化有哪些丰富的内涵?

　　石伟(以下简称石)：目前有关企业文化的定义在国内多达86条，而国外的专家沙因则把组织文化分为10大类。通过成熟、科学地研究，我个人认为企业文化就是指员工所共享的理念、价值观以及行为方式。对企业文化的不同理解是由企业老总的不同专业造成的。在我看来企业文化具有以下三个显著的特点：第一物质文化；第二行为文化；第三精神文化。其中最外层的是物质文化，办公环境属于物质层面，良好的环境会对员工行为产生有益的影响。所以文化离不开物质。员工良好的行为更容易提高企业的核心竞争力，最终能提高绩效，所以行为文化应该多一些。精神文化是指企业的价值观是什么，目的是什么，经营理念是什么，是企业文化中最核心的东西。精神层面非常重要，不能把战略性的东西往里面装，那是对精神文化的误读。

　　企业文化不可能速成，需要不断培养、不断浸润才能开花结果。我们说三代才能出一个贵族就是这个道理。

　　记者：不同的企业有不同的行业特点，企业文化也应该根据自身的情况建立。建立独特的企业文化是为了使企业更好地发展，您认为企业该如何结合自身特点建立企业文化?

　　石：不同的企业有不同的气质，传统的企业讲究群体效益和企业合力，IT等新兴的行业与传统行业的文化追求大相径庭，他们在称谓上可以和老总称兄道弟，更注重速度感和员工创造力。房地产行业就更有意思了，组织本身讲究独狼文化，要求员工具有独力作战的能力，但同时又讲究群狼文化，也要有团队精神，可以打大会战。所以不同的行业有不同的文化特质，企业文化也要根据不同的精神气概来打造。目前有一种拓展训练法比较实用，通过训练知道什么对自己有用，什么对自己没用，这样就能根据企业的不同特点来选择自己适用的文化。

　　要建立符合自己企业特点的企业文化，首先要对企业进行文化测量，利用问卷调查的方式测量到文化差距，通过文化测量可以发现企业独特的文化是什么，为决策提供一个标尺。然后根据自己独特的文化，让个人文化价值观符合企业的文化价值观，重要的是要清楚对手不能复制的文化特质是什么。企业文化一般都是规范管理的结果，企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式。从而建立有特质的企业文化。

　　企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧不断补充、修正，才能逐步趋向明确和完善。

　　记者：企业文化不是一成不变的，而要在发展过程中不断地整合，比如联想就在不断调整自己的企业文化。您认为在整合企业文化时应注意哪些问题?

　　石：企业在发展过程会有许多次战略的转型，随着战略的转变，企业文化也要重新整合。联想以前贯彻的是斯巴达克斯方针，采取步步为营，稳扎稳打的战略发展。现在收购了IBM，企业文化就需重新调整。联想现在的口号与20年前就不同，去年的口号与今年的也不一样。我现在有一个文化与战略的DNA理论，就是说文化与战略是呈双螺旋线排列，当其中一条线变化时，另一条线也要随之变化。通常文化和战略是决定企业行为的核心，是影响企业发展的两个变量。要注意的是许多人把经营战略与企业文化混为一谈，而联想把这二者分得很清楚，这样的战略更利于企业发展。在调整企业文化时一定要明白与别人的文化有何不同，要清楚企业的文化核心是什么，要根据企业在竞争中所处的位置来决定。

　　 记者：有人说企业的黄金岁月只有四十年，但每一家企业都想成为百年老店。百年老店的企业文化都有很强的生命力，每一代接班人都需要很好地传承和发扬企业文化，您认为发扬和传承企业文化需要哪些能力?

　　石：文化传统要用标记标语的直观形式表现出来，天天喊标语，让员工对标语的内容耳熟能详。联想对于企业文化的传承就非常好，很好地选择了接班人，很好地继承了柳传志的精神。 要想使企业文化代代相传，对高层来说应具备很高的文化鉴别能力，知道哪些文化对自己适用。哪些不适用。还要有很高的文化评价和审视能力，要根据企业的发展情况，围绕核心竞争力来传承文化。联想讲究责任制，能根据自身的特点提炼出自己的特质文化。华为公司也比较成功，公司分红既体现见者有份，又体现多劳多得，通过制度来维系和传承自己的独特文化。

　　记者：当企业文化与员工个人文化发生偏差，您认为人力资源管理者该如何帮助员工与企业文化保持一致?

　　石：人力资源部门的管理者是组织文化的“看门人”，人力资源部门负责人招聘员工时就应将在精神层面达不到企业要求的员工拒之门外，这样就会避免出现这种情况。最理想的是员工个人价值观与公司价值观相一致，这样的人工作业绩最高。研究表明，一个讲究个体主义的企业在招聘到一个注重集体主义的员工，这个员工在工作中会表现一般。如果相反，讲究集体主义的企业招聘到一个注重个体主义的员工，这个员工业绩会降低。所以在招聘时要注意这一点。

　　通过培训可以使个人价值观与企业价值观统一起来，通过绩效考核也可以使员工的内在变化体现在行为上。另外通过薪酬奖励文化英雄，对统一员工与企业的文化都可以有好的作用。

　　记者：企业文化作为一种强调企业个性的管理理论，具有很强的应用性和实践性，您认为理论和实践该如何结合?

　　石：首先要解决好普遍性和特殊性的问题，通过文化测量了解公司的不足，知道自己最需要的文化是什么。然后要解决历史传承、时代气息和未来发展问题。文化要体现鲜明的时代特征，和历史既定的、未来发展的结合在一起。理论和实践从一个剖面上来讲，要解决好社会层面、组织层面、群体层面、个体层面四个方面问题，使这四个层面协调统一。

　　记者：您认为随着企业的发展企业文化该怎样定位?

　　石：企业文化在我看来是“富贵病”，一般企业得不起，连核心竞争力都谈不上的企业讲文化是天方夜谭。文化只能锦上添花，而不能雪中送炭。企业在成长期作企业文化比较合适，在瓶颈期也可以做企业文化。但是没有竞争力的企业就谈不上企业文化了。在成长期和成熟期用文化做支点和杠杆可以使员工操守再上一个新台阶，在企业衰退期指望企业文化救命不太可能。企业文化和企业发展息息相关，如何定位要搞清楚企业拥有的文化资源是什么?人力资源是什么?社会资源是什么?政治资源是什么?通过这些考虑行业的优势与自身的优势来定位。还要做人力资源盘点，评估一下自己的资源是否支持这种文化。从战略方面考虑要从企业发展前景来定位。

　　记者：现在民营企业众多，但是企业文化大多是单一的，还未形成体系。您认为民营企业该如何建立企业文化体系?

　　石：民营企业的企业文化大多只是几句空洞的口号，没有实际的内容。双良集团在没有引入专家前的口号是“以人为本”，后来在专家的设计下改为“打造学习型组织”，用这句话作为企业的核心价值观去推行，比以前效果好得多。

　　对于民营企业来说要缺什么补什么，企业文化的建立要符合自己特点。文化最好和未来结合起来，通过测评把企业中缺乏的核心价值观和理念梳理出来，配合战略发展进行调整。

　　另外还要解决好文化飘移问题。有的企业根据发展需要进行战略转型，文化一定会飘移，以前的文化不能适应现在的发展，很多企业在这个过程中文化没有跟上。

　　民营企业要建立文化体系就要了解自己行业的特质，然后找到合适的文化模式去适应文化特质。比如太伟公司，前身是做建筑的，现转为经营高尔夫俱乐部，以前的文化根本不能反映现在品质，所以经专家重新建立企业文化，最终彰显了身份，将最有品位的东西传导给外界。

　　建立企业文化体系低投入高产出，但有不少民营企业家认识不到这一点，所以在这方面投入较少，最终没能形成属于自己的文化体系。民营企业家要有远见和胸襟去包容企业文化，形成自己独特的价值观，这样才能使企业长远发展。

　　个人档案： 石伟，男，武汉人。中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授，社会心理学博士。曾留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院，香港科技大学访问学者，通晓英语、德语。美国管理学会(Academy of Management)和亚洲管理学会会员，中国企业国际研究学会创始会员(IACMR)，北京市职业技能开发协会常务理事。