人力资源是现代企业的核心资源，对员工开展卓有成效的绩效管理关系到一个企业的长远发展。一直以来，我们公司都非常重视绩效管理工作。但遗憾的是，很多人仍然对绩效管理存在一种偏颇的看法，认为这些工作是人力资源部一个部门的事情。实际上，这种看法放大了人力资源部的责任范围，忽视了直线经理的重要管理职责——绩效管理。 　　

　　英特尔总裁安迪·格罗夫（Andy Grove）说：“在英特尔，一位主管可能将8小时中的5小时用于做雇员的评价，如果这种昂贵的工作能改进雇员的工作绩效就是值得的。”绩效是员工在岗位上的表现和成果，体现了员工对组织的贡献大小，绩效管理不仅回答“员工干得如何？”，而且回答“员工如何才能干得更好？”好的绩效管理体系，不仅能够帮助管理者正确衡量员工的贡献，还能激发员工的潜力，提升整体绩效。 　　

　　我们要以绩效考核促进绩效提升，以价值评价促进企业的价值创造。因此，我们的绩效管理不能限于简单的设指标、评分数，不能只是为发奖金扣工资找理由寻借口，绩效管理的实质在于帮助员工提高工作效率，发展部门优势，完成企业战略。绩效管理包括目标设定、绩效监督、绩效评价、绩效反馈四个环节，在此过程中，人力资源部门主要负责流程制定、选择工具和方法、进行培训、提供帮助、过程监督并归档，而直线经理人员却应该承担绩效管理过程的大部分工作。 　　

　　直线经理履行绩效管理职责，除了要严格执行公司的各项绩效管理流程之外，还应该做到以下三点： 　　

一、注重绩效辅导 　　

　　绩效辅导是直线经理帮助下属改善绩效的过程，是管理者与下属真诚沟通，探讨问题，开阔思路，找出对策，互相认同的过程，是下属倾诉困难，寻求上级帮助的过程，绩效辅导也是激励下属，整合资源，提高团队凝聚力和士气的过程。研究发现，管理者可以通过合理授权、影响行为、开发技能、认可成绩、纠正错误等方面来提高下属的绩效。绩效辅导大致分为六个步骤： 　　

　　第一步：管理者开诚布公，指出问题所在； 　　

　　第二步：管理者举出事例说明，使下属认可问题； 　　

　　第三步：管理者与下属一起讨论解决问题的可能办法； 　　

　　第四步：双方对解决问题的办法达成一致； 　　

　　第五步：管理者检查下属工作进展，衡量绩效改善结果； 　　

　　第六步：管理者及时表扬下属的进步。 　　

　　绩效辅导过程中，管理者应该给予下属充分的表达机会，与下属坦诚相见，为其提供必要的帮助。同时，区别对待不同下属。杰克·韦尔奇曾在自传中反复阐述GE人力资源管理的成功经验就是区别对待、分槽喂马。在绩效辅导过程中，管理者也应该区别对待下属员工，成为高能力高成就取向员工的良师益友，低能力高成就取向员工的导师，严肃处理无能无志之人。 　　

　二、注意养成良好习惯 　　

　　“没有好习惯，成功不容易，有了好习惯，失败不容易。”绩效考核是绩效管理的核心一环，只有在绩效考核环节公平体现下属贡献的差别，才会让下属信服，否则绩效管理就会流于形式。因此，除了要吃透公司考核政策精神，严格按照考核制度进行绩效考核之外，直线经理还应培养以下习惯： 　　

　　第一，注意积累数据和信息。因为绩效考核结果与晋升和薪酬等员工切身利益密切相关，所以直线经理对下属考核的权力就是一把双刃剑，如果运用的好，会真正起到鼓励先进、带动后进，提高团队绩效的作用。如果单凭印象考核下属，定会忙中出错，难以令人信服。直线经理注意在日常工作中积累下属工作表现的信息和数据，有利于做出公正合理的绩效评价。 　　

　　第二，注重与下属沟通。良好的绩效沟通有助于消除直线经理与下属之间的怀疑，鼓舞团队的士气。在绩效考核过程中，直线经理应该与下属及时进行沟通，了解他们的所思所想，把矛盾化解于无形，使绩效考核真正起到提高员工绩效的作用。 　　

　　第三，注意保密。诚然，直线经理应该把绩效考核结果反馈给每名下属，说明评价的依据，指出下属的进步与不足。但是，考核结果应该是互相保密的，直线经理不应随意扩散下属的绩效考核结果从而造成没有必要的攀比和矛盾。 　　

　　三、充分运用绩效考核结果 　　

　　绩效薪酬是应用绩效考核结果的一个重要方面，但绩效考核结果的应用却不仅限于此。直线经理应该根据下属的绩效考核结果开展“纠正行动”。 　　

　　所谓纠正行动就是直线经理针对下属的不恰当行为采取的各种措施。对于绩效表现不佳的员工，直线经理有责任、有义务指出他工作中的不足，帮助其寻找原因和对策。根据不同情况，直线经理应该分别采用对话、书面警告、留用察看等压力方式督促员工改善绩效。假如努力尝试之后仍有员工绩效不佳，直线经理就应该考虑“挥泪斩马谡”，更换不合适的人选。