主持人： 欢迎来自纳伟仕集团的姜国庆先生加盟CBI渠道大学客座教授团，从今天起，我们将一起分享他数年来做渠道的经验。 　　

　　主持人：今天我们主要的话题是渠道绩效评估。从实际的操作角度出发，一般的渠道绩效主要是指哪些方面的内容？在评估时，有哪些具体的指标？ 　　

　　姜国庆： 说到渠道绩效评估，我感觉首先要明白的是渠道的性质与归属问题，行业与类别的不同注定渠道千变万化，不可能也不应该有统一的评估标准，我们可以努力的结果是寻找到渠道评估中规律性的共性因素。 　　

　　我认为，渠道规律性的共性因素反应在渠道的价值内涵上，真正的渠道绩效应重视价值评估，至少包括四方面内容：一是渠道的容积力，即渠道本身资本容量，包括现有的，潜在的，当然要以竞争性为原则；二是渠道的消化力，即渠道资金流的通路速度，同样要考虑潜在的及可挖掘的部分；三是渠道的渗透力，即渠道本身承载的产品或服务的行业影响力和品牌传播力；四是财务控制力，包括风险控制力、应变力和延展力。 　　

　　好渠道下的产品一定在三方面表现强势：一是产品渠道商愿意卖，销售政策、价格及利润体系的设计非常重要；二是产品消费者愿意买，产品策划及品牌推广的作用很大；产品消费者买得到，渠道的扁平化设计是重中之重。评估渠道指标主要包括四个要素：渠道的容量指数，动态的和静态的都要考虑；渠道消化指数，要考虑主动和被动的因素；渠道渗透指数，主要是压迫性和竞争性；渠道财务控制指数，资本或资金的运作效率和效益。 　　

　　具体指数的设可以按“五分六化”原则执行。“五分”指分产品、分区域、分时间、分通路、分责任人；“六化”指文字化、表格化、数据化、数字化、程序化、规范化。 　　

　　主持人：一般来说，厂商与分销商都存在对自己的渠道进行评估的行为。厂商对渠道的绩效评估与分销商对下游渠道的绩效评估有什么不同？分销商对渠道绩效的评估，又会受到来自厂商的哪些影响？ 　　

　　姜国庆：最大最根本的不同，是双方的目的和出发点的不同。厂商评估渠道绩效，是面带点的关系，在战略上要全盘考虑，在战术上要有针对性。全球任何一家公司的任何产品或服务不可能在所有的渠道都做得很好。举个例子，微软的操作系统是全球的王者，微软即不不缺技术、人才，更不缺资金，但在财务软件方面，至少在欧洲，它难以撼动SAP的地位，还有即便投入巨资，在搜索引擎领域仍不如google等等。再者，厂商在考虑渠道绩效的时候可以战略性地作出牺牲。甚至一定时间，一定产品，一定区域内不需要任何的投资回报。 　　

　　分销商就不太可能，如何赢利？赢多少利？几乎是所有分销商渠道绩效设置的惟一目的和出发点。因此，厂商的整体、战略、细节方面的考虑对分销商的影响显然不言而喻。让分销商像厂商那样让步或牺牲，在目前的无序的生存竞争大环境下，做好并不是件容易的事。 　　

　　主持人：不同的产品，渠道总是存在很大的差异性，那么，从评估指标与评估方法等细节上，不同产品的渠道绩效评估，会有何不同？ 　　

　　姜国庆：对于渴望成功的企业来说，我们需要学习成功企业的经验，但凡成功的企业，产品定位都比较清晰，形象产品、利润产品、走量产品的分类定位一定很客观、准确。因此，在评估指标与评估方法上肯定有差异。 　　

　　形象产品一定要重视战略布局，如何取舍显得非常重要，它更多承载的是产品本事的品牌身份、特征与形象，评估上要侧重产品特质传播的渗透力，对销售业绩的要求不会太高太多，韩国三星的中国品牌战略是个很好的例子。利润产品既要重视形象，又要看重业绩，还要兼顾与形象产品和走量产品风格上的衔接，评估上业绩的表现就显得非常重要了，这对渠道政策的设计及资源投入提出了较高的要求；走量产品看重市场份额的占有率，单品的利润并不重要，重要的是渠道的铺市率，评估上自然要把量的积累与产品的终端消化速度及途径放在重要位置。 　　

　　主持人：对渠道绩效采取有效评估，最终无非是为渠道管理服务的。渠道绩效的评估对渠道管理有些什么价值？一项渠道绩效评估结束后，将怎样影响以后的渠道管理与调整？ 　　

　　姜国庆：这个价值，简单地说，主要有以下几个方面：一是激励渠道，二是激活渠道，三是规范渠道，四是验证渠道。 　　

　　其实，不同的渠道绩效评估对渠道管理与调整的影响具有本质上的差异。好的渠道绩效评估体系必须有明确的针对性，区域、时间或时段、产品等都是影响渠道绩效评估结果的重要主观或客观因素。从这层意义上，我们更需要关注的是个性而不是共性的渠道价值。 　　

　　如果说影响，无非是我上面讲到四点价值方面的影响。中国大陆市场的最大特点就一个字：变。举个IT行业的例子，这几年，闪存盘、MP3播放器、数码相机市场的风云突变，大浪淘沙的现象印证了这点。再举个例子，5年前，摩托罗拉、诺基亚、爱立信是中国手机厂商的楷模，他们的薪酬体系、人事架构、渠道策略被行业津津乐道。3年前，爱立信消失了，取而代之的是索爱，三星崛起了，TCL、波导、康佳等本土厂商用他们的智慧与中国市场内练能力曾一度成功突围； 3年后的今天，摩托罗拉、诺基亚再度发力，大有重整山河的态势，不是正好验证了渠道“变”字的丰富内涵吗？我想重复强调的一点是：任何厂商要想制胜终端渠道，保持强势的竞争力，都必须深刻地理解一句话：那就是李宁运动服的广告语“一切皆有可能”，正如那句老话，永恒不变的只有变，所以思路与态度非常重要。 　　

　　主持人：渠道绩效评估评估如何与具体的产品特性相结合？对于一款产品来说，不同时期，不同阶段的渠道绩效评估重点会有何差异？　 　　

　　姜国庆：要准确地回答上述问题，必须先弄清楚何为产品特性？我认为，真正的产品特性是“文化、功用、诉求、传播以及市场利润回报”的综合体现。如果渠道绩效评估体系的设计能够综合考虑上述因素，应该会有比较理想的结果。任意一款产品的渠道绩效评估，重点必须反映产品的生命周期（培育期、成长期、成熟期、衰退期）的特点，培育期注重传播与利益诱导，突出差异化、标准化和规范化；成长期注重诉求卖点深化与传播形象的巩固，成熟期注重品牌的关联维护与公共关系的衔接，衰退期注重稳定和后续产品的创新。很多厂家的失败不是因为战略的缺失，而在于细节的忽略和对自身产品的生命周期没有一个清醒的认识，要么就是乐观，要么就是悲观。 　　

　　主持人：对于行业渠道来说，存在渠道绩效评估么？对行业渠道的绩效评估与对分销渠道的评估有哪些重点的区别？ 　　

　　姜国庆：肯定存在，也必须存在。行业渠道绩效评估，是检验行业资本运作是否良性的一个重要环节。 　　

　　行业渠道的绩效评估体现整合力，它必须综合考虑多方因素（策略、资源和环境），是战略纲领；分销渠道的评估更体现发散力，强调点的作用（要有深度、效率与针对性），是战术方针和行动策略。 　　

　　主持人：对于区域分销商来说，有对下游渠道进行渠道绩效评估的必要么？那么，他们的渠道绩效评估重点在哪些方面？ 　　

　　姜国庆：这个问题，有两点需要阐述：一是如果区域执行力不错，那不但有下游渠道绩效评估的必要，而且一定要精心设计，结果会是锦上添花；二是如果执行力很差，那么渠道绩效评估体系的设计就要慎重考虑，至少要简化。因为任何事物的存在只会起两个作用，一是促进作用，二是阻碍作用。没有好的执行力，好的渠道绩效评估往往会起到反向作用。 　　

　　主持人：对于区域分销商而言，进行渠道绩效评估时如何才能有效地与自身的财务管理、库存管理等方面结合起来？通过渠道绩效评估，他们能重点发现与预防哪些问题？ 　　

　　姜国庆：良好结合的关键有两点：一是人，包括策略的制定者、协调者和执行人员； 二是制度，包括执行、监管和考核制度。 　　

　　在企业管理中，我主张把人放在第一位，好的制度可以无限升华的惟一前提，是有好的制度执行人员。夸张点说，在未来企业竞争中，人的品德与价值观将决定部门与企业的成败。 通过渠道绩效评估可以重点发现如下问题：一是人的问题，反映在执行力上；二是体系设计问题，是否合理；三是沟通问题，是否存在过程沟通的障碍，这些都是基本问题，也是本质问题，解决好了，可以触类旁通。 　　

　　主持人：对于区域分销商而言，进行渠道绩效评估时需要遵循哪些重要的原则或方法？ 　　

　　姜国庆：我想可以遵循这样的一些原则-----针对性明确，包括什么时段、什么产品、什么对象、什么策略，都需要很明确；公平、公正、公开，这需要做到过程透明，结果清楚；注重时效，何时完成？奖惩何时兑现？以什么样的方式兑现？这些，都需要清清楚楚。具体的方法，就像上面讲到的，按“五分六化”的原则最终实现可监控的量化，具体细节就不一一阐述了。