在新CEO推动的转型中，它的“工程师文化”开始动摇。这种变化的结果是什么，现在还没有人知道。 　　

　　“希望今年能够转到市场部去，我想从事另一种工作，不过这种机会暂时无法实现。”在英特尔产品公司（上海）工作的冯雷在给大学导师的邮件中如此写道。冯雷认为“无法实现”的理由和英特尔2006年第一季度财报净利润大幅度下滑38％有直接关系，这意味着内部的职位调动暂时被冻结。 　　

　　此时，媒体刊发了“英特尔中国区两任总经理离任”的消息。随后，英特尔的铁杆FANS戴尔倒戈，投向AMD。 　　

　　可怜的英特尔，这个一直被光环笼罩的企业，近来却总是被负面新闻缠身。是英特尔老了吗？当然不是，这只是进入而立之年的英特尔自我提振的一环而已，而善于进行自我转型的公司，通常都需要一场危机来刺激改革。 　　

　　一个必须交待的背景是，去年5月，英特尔更换了全球CEO，此CEO与前任CEO在领导风格上截然不同，他为英特尔制订了全新的战略规划，并因此展开了一系列的变革。 　　

　　第一位非“秀才”出身的CEO 　　

　　英特尔这一芯片巨头，在经历了高速增长的几年后，近期情况不妙。 　　

　　最近几个月，英特尔的业绩持续下滑，其主要竞争对手AMD通过一系列新产品在全球处理器市场抢占了更多份额。市场研究公司MercuryResearch公布的数据显示，2005年AMD从英特尔手中抢走了5.3%的市场份额。 　　

　　而2006年第一季度的财报更是让英特尔雪上加霜。报告显示，由于全球PC市场的增长势头减缓，英特尔第一季度净利润同比下滑38%。 　　

　　稍后几周，英特尔又遭重挫。戴尔CEO凯文·罗林斯5月18日宣布，今年晚些时候将在高端服务器产品中使用AMD处理器。这一声明结束了戴尔与英特尔长达22年之久的排他性合作史。 　　

　　为此，安邦咨询公司表示：“英特尔如今遭遇到前所未有的市场挑战绝非偶然。IT业从以PC为中心到以网络为中心的变迁，最重要的变化是商业哲学的变化，从唯技术论向唯应用体验论进行转变。” 　　

　　“我们的工作就是要不断生产出速度更快的处理器，谁让我们是个技术强大的公司呢。”冯雷的工作是测试处理器的速度究竟有多快。 　　

　　而实际上，在转变过程中，固执的英特尔始终将自己定位成IT业的中心，并试图主导行业进步，甚至错误地认为用户必须为PC晶片的每一次升级换代买单。这种“唯我独尊”的经验主义一旦遭遇到AMD那样的“超越型”对手，停留在自我状态之中的英特尔就难免不在残酷的竞争中为守旧付出代价。 　　

　　LSI逻辑公司策略与市场营销高级副总裁Phil Brcae，此前是英特尔公司服务器平台团体的营销总经理，他也表示了对老东家的担忧：“像英特尔这种规模的公司，寻求新的增长点很困难。” 　　

　　但现任CEO欧德宁是铁了心要啃下这块“硬骨头”，他相信自己能够帮助英特尔寻找到新的增长点。欧德宁是英特尔第一位非技术出身的领导人。 　　

　　他制订了一项计划，该计划完全背离了原CEO格鲁夫打造的英特尔公司，他甚至提议改变英特尔的品牌，这可是全世界第五大知名品牌。 　　

　　更重要的是，欧德宁没有把精力集中在个人计算机领域，而是推动英特尔在包括消费电子产品、无线通信和医疗保健在内的6个领域内发挥关键性的作用。当初，格鲁夫是通过集中精力发展个人计算机的动力源泉——微处理器，带领英特尔取得了空前的成功。 　　

　　工程师“没落”，营销人员“走红” 　　

　　其实，英特尔早就开始尝试进军新市场，但也一直认为这些市场无关痛痒，从未因为它们而分散公司在核心处理器上的努力。因此，一切改变从欧德宁时代开始。 　　

　　改变的外在显著表现就是英特尔更换掉了已经深入人心的标识，并准备斥资25亿美元掀起一场浩大的广告宣传和市场营销攻势。 　　

　　英特尔的企业文化也随之发生转变。格鲁夫时代，工程师是英特尔的主宰。欧德宁改变了这一游戏规则，他要将英特尔一贯的产品导向改为营销导向。因此，他尤其器重市场营销人才。 　　

　　这种变化引起了部分员工的担心和不满，许多致力于个人计算机产品研发的高级工程师感到，他们已经失去了以往的明星地位。其中一些“活跃”分子选择了离开，或者更换部门。 　　

　　冯雷就属于此列，他说：“我想转去做市场，这是我个人的爱好。”事实上，除爱好之外，是新CEO的取向令他更向往去做市场的工作。 　　

　　而此时，英特尔产品（成都）有限公司的朱林刚刚办好离职手续。他说：“台式机部门的工程师一直是英特尔的宠儿，现在的地位虽然没有一落千丈，但已经感觉到明显的不同。”朱林的离开也和他认为“战略实现的难度较大”有着直接关系。而当年和他一起进英特尔的，远在上海的另一位台式机部门的芯片工程师也打算近期离职。 　　

　　有人不安，也有人坦然。位于上海闵行区的英特尔亚太研发有限公司的工程师陈滔则觉得“不会给自己的工作带来太大的变化。”他坚信，“英特尔是一家技术公司，再多的客户需求都要基于强大的技术。” 　　

　　但他也隐约感觉到了市场战略实施以来的变化。从2005年底开始，隔壁部门以前为台式机做芯片的工程师中有部分人被抽调去研发新产品。这个新产品被取名为“英保通2.0”，这是英特尔专为网吧业合作伙伴度身定制的中小型网络管理平台。 　　

　　内部挑战比外部挑战更严峻 　　

　　尽管欧德宁面临的内部挑战似乎比外部挑战严峻得多，但从厂商思维到“客户导向”的转变已是必然。如何保证这一转变更高效进行，欧德宁似乎已经找到了“对策”。 　　

　　一年前，他从三星集团请来了金炳国，这是欧德宁整个改革计划中的关键一步。但欧德宁的目的并不只是从主要竞争对手那里挖掘重要的人才，他的另一个目的是，通过首次从外部为英特尔聘请人才并让他直接向CEO汇报工作，确立一位可以“唱白脸儿”的公司领导，而且在必要时由他推行阻力较大的改革。 　　

　　欧德宁招募的许多新员工也并非是英特尔素常招聘的对象。他们当中有软件开发人员、社会学者、人种学家，甚至还有为产品开发提供帮助的医生。 　　

　　此外，他还对产品开发的方式进行了重大改革。过去，英特尔的工程师只是致力于研发速度更快的芯片，随后由市场营销人员予以推广。现在，英特尔则召集拥有不同技能的人员组成各种团队，让他们在前期就介入研发工作，包括芯片工程师、软件开发人员、市场营销人员以及市场专家。 　　

　　在美国，英特尔聘请了在内科医学领域工作了15年的伯恩·申，负责为数字健康领域的技术开发提供帮助。而在中国，英特尔（中国）公关总监刘捷也说：“我们甚至把一些人类学家派到中国乡下，非洲某个村落，让他们在那儿居住半年，然后定义出那个村庄的人们需要的产品。” 　　

　　“我不知道这些新领域专家的加入对英特尔的平台战略是否真的能够起到作用，或许是个噱头。”英特尔的前芯片工程师朱林如是说。 　　

　　4月底开始的未来90天里，英特尔高管将找出业绩不佳、高成本、低效率的部门，并对其进行重组。欧德宁并没有对外界透露英特尔此次重组是否涉及裁员，但他表示，“重组并不只是裁员这么简单。” 　　

　　实际上，重组的工作从欧德宁上任后就开始进行了。在接受美国《商业周刊》采访时他说道：“在公司成立的最初30年里，我们基本是制造芯片，这些芯片互不相连，不能联合使用……因而也不能联合销售。” 　　

　　毫无疑问，欧德宁会将这次变革持续到底。倘若他能成功，他将是第一个成功领导英特尔走向新纪元的没有工程学学位的首席执行官。在他之前，英特尔一直由工程师说了算，当然，这也包括拥有工程学学位的历任CEO。 　　

　　他是否能成功，看来不仅是要进行组织架构的调整，如何使员工们改变过去的想法，认为这是必然而非“噱头”，也很重要。