绩效管理最近随着Ernest&Young的调查报告炒得沸沸扬扬，一时间，仿佛绩效管理成了包治公司管理百病的万能药，殊不知，忽略了绩效管理的基础－绩效考评。绩效考评是人力资源管理的关键和基础。员工的培训与配置需要以绩效考评为依据，员工的绩效评价与报酬要以绩效考评为依据；员工的晋升、转岗和调动也要以绩效考评为依据。科学的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用。 

　　鉴于绩效考评在人力资源管理中的重要作用，绩效考评的方法就显得尤为重要。现在通行的绩效考评的方法是建立在工作分析基础之上的，工作分析的基本任务是：弄清工作或环境所要求的行为的特征是什么（Guion，1961，p145，P34）。《美国1978年统一法典》（the 1978 Uniform Guidelines）明确指出：“必须进行工作分析，对成功的绩效所要求的重要工作行为进行分析……，任何工作分析都应强调（着眼于）与之相关的工作行为与任务。”工作分析一个基本作用是能使人力资源管理人员开发出考评尺度，它能够方便人们去评估他人和自己的劳动生产率。工作分析应从能代表全体员工和他们所从事的工作的个体样本获得。于是，通过对员工工作所需的能力，建立起一套能全面衡量其工作业绩的指标体系，个体样本的数据最后转化为对员工个人的绩效考评值。 

　　工作分析为绩效考评提供了实际可供操作的工具，使得绩效考评不再完全依赖于直线主管的的判断。但是它不能解决以下问题： 

　　（1） 员工对企业的价值通过其工作不能完全反映出来。例如一个工作很突出的员工可能因为在企业外的道德败坏而破坏了公司的形象。 

　　（2） 工作分析着眼于员工的岗位工作能力，不能反映员工的总体素质。 

　　（3） 工作分析鼓励个人发展，而现代企业强调团队合作。因此以工作分析作为员工绩效考评的基础正经受越来越严峻的挑战。