经过几十年的发展，企业管理的研究重点已从财务管理、营销管理、战略管理逐步转移到人力资源管理。但我们的企业普遍遇到这样一个难题：员工在一边数着得到的票子，一边在埋怨不够或不如别人多；当员工得到一次奖励性利益时，本应有的激励迅速转化为应该得到的心态，而心中却已悄悄提高了下一个需求目标，当企业拿不出更多的“糖”去满足其要求时，工作的动力会降到远低于上一次被激励的状态。怎么办？我们认为，企业在实现正向激励的同时，应适时应用威胁激励模式。

　一、威胁激励的实质是负激励。

    威胁激励指在一个充满竞争压力的工作环境中对员工的一切物质和非物质，即得和预期的收益甚至能否在岗位上持续工作下去的利益进行威胁，使其为了摆脱威胁获得生存而努力工作，从而达到激发员工的目的，它的实质是负激励，他的目标不是减少员工，而是鼓励员工更好的工作。

    负激励与正激励的概念最早出现在新行为主义学派“行为定向”的激励理论中，也称正强化与负强化。所谓正激励，就是指对员工的某种行为给予肯定、支持、鼓励和奖励，使这种行为能够更加巩固和加强，持续有效的进行下去，以满足个人需要，实现组织目标。所谓负激励，就是指对员工的某种行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，朝着有利于个体需要满足和组织目标实现的方向发展。由负激励和威胁激励的定义不难看出，后者不过是前者的变形，他们存在的共同基础是行为修正理论，即认为人的动机都可以通过刺激这种激励方式被激发出来，并且员工会根据自身情况对激励因素做出不同选择，这就构成了“刺激——主观选择——反映”的模式，因此组织无论采用哪一种激励方式(正向或负向)都必须充分考虑员工主观选择性的不同情况，这样才会收到较好的激励效果。  

　二、威胁激励是更为有效、持久的激励方式。

    我们认为正激励的作用是稳定，正激励可以通过满足需求而起到鼓励作用，但同时具有抬高需求的负作用。通常情况下，一味强调鼓励带来的收益不足以弥补扩张了的需求，且员工需求的不确定性、个体性质的差异和不断高涨性总会使企业不能满足员工需求，实践中也有太多这样的案例。所以我们提出负激励是更为有效、持久的激励方式。其依据是：

    1、心理经济学的研究表明威胁激励是更为有效的激励方式。

    2002年丹尼尔森·卡尼曼凭借其在心理经济学方面的突出成绩问鼎诺贝尔经济学奖，表明对个体心理行为的研究已成为经济学分析中的重要因素，这一理论极大的推动了传统经济学的发展。卡尼曼的研究表明，人在不确定条件下的决策，取决于结果与设想的差距而不是结果本身，也就是说，人们在决策时，总是会以自己的视角或参考标准来衡量，以此来决定决策的取舍，而且一旦超过某个“参照点”人们对同样数量的损失和赢利感受是不相同的。在这个“参照点”附近，一定数量的损失所引起的价值损害（负效用）要大于同样数量的赢利所带来的价值满足。简单的说，就是丢掉10元钱所带来的不愉快感受要比捡到10元钱所带来的愉悦感受强烈的多。卡尼曼认为，在可以计算的情况下，人们对损失的东西的价值估计高出得到相同东西的价值的两倍。根据这一点，当传统的正向激励不能有效发挥个体积极性时可采取威胁激励来减少个体的既得利益。因为这时人们对意外损失的关注程度大大超过意外收益，所以组织可以在不花费成本的前提下实现更为有效、持久的激励效果。

    2、威胁激励可以解决因需求扩张难以满足而产生的激励失灵问题。

    美国心理学家马斯诺提出的“需求层次理论”是最早对人的需求进行系统研究的理论。马斯诺认为，人的需要是由低层向高层发展的，这些需要可分为五个基本层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五个层次是依次进行的，即生理需要是最原始的需要，只有当生理需要满足后，人们才会寻求安全需要。进而当人的安全需要可以相对满足时，社会需要才会上升为现实需要，最终达到自我实现的需要。这个理论为企业激励实践提供了非常有益的启示，即对处于不同需求层次的员工采用不同的激励方式，如对处于生理需求层次的员工的激励以金钱为主，对处于尊重层次员工的激励以荣誉为主，因地制宜，因人而宜，必然会受到良好的效果。

    然而这一理论却忽视了非常重要的一点，即需求层次呈阶梯状变化，而激励要素的投入却呈线性变化。

　　当激励要素的投入只能维持被激励者在某一层次上水平变化而不能使其上升到高一级需求层次时，尽管激励数量很多，也难以使被激励者产生更大的积极性，这称为激励失灵。但此时若向员工传递一种信息，表明若不努力工作则会被降低至低一级需求层次时，必然引起他们的重视，因为此时员工更关注意外损失对自己利益的影响。所以当需求难以满足时，采用威胁激励会产生显著的激励效果。

    3、有效弥补正向激励需要不断加大企业成本的弊端。

    正向激励一般以物质和精神的奖励方式来调动员工的积极性，引导其从事与企业目标相一致的行为。然而人的需求却是一个无限增长的过程，具有一定的刚性，只能是增长或不变的，而需求长期不变必然导致员工积极性的下降，所以为了进一步调动员工积极性，企业不得不逐级满足其需求。然而对员工需求的满足要花费企业大量资源，所以需求程度的提高加大了对企业赢利的要求，使得目前效益普遍下滑的企业面临更为巨大的挑战，他们不得不在保留优秀人才的长期赢利与保持生存的短期赢利中做出两难选择。

    4、大量的隐形失业为威胁激励的实施提供了可能。

    进入90年代以来，世界上出现了全球性的经济衰退，产生了大量的隐形失业人口，尤其像中国、印度这样的人口大国更是如此。人口的增长远远高于工作岗位的增加，在职员工面临着激烈的竞争，因此非常珍视工作的机会。这使得厂商有充分挑选员工的可能，他们不但可以采用威胁激励的方式提高在职员工的工作积极性和创造性，还可向外部人员传达一种企业求贤若渴的信息，从而为每个岗位选择最适合的人员，提高工作的效率。

　三、威胁激励的表现形式。

    1、分层级末位淘汰制。即根据每期绩效考评结果按每个层级将处于最末的员工予以淘汰，员工为了避免处于末位，必将充分发挥自己的主观能动性来努力工作，从而有效提高工作效率。操作中要注意各层级“末位淘汰制”目标的订立一定要明确，绩效考评以量化指标为主，考评的过程尽可能保持透明，避免“暗箱操作”，并且与正向激励有机结合，即对绩差员工予以淘汰，又对绩优员工予以奖励。实践中成功的例子有海尔的“三工并存，动态转换”制度。“三工”即优秀、合格、试用员工，干好可以成为优秀员工，干得不好，随时可能转为合格甚至试用员工，这样，充分发挥每个人潜在的能力，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能将压力转化为竞争的动力。这是企业持续稳定发展的秘诀。

    2、风险替代法。这种方法主要试用于经营困难的高科技企业，如网络公司、电脑公司等。处于这种情况企业的主要特点是利润连年下降，而工资成本却居高不下，二者差距难以弥补，只能靠以前年度的积累维持，严重影响了企业的长远发展；同时行业具有很强竞争性和风险性，人才是这类公司的主要资源，因此对其工资级别的下调会严重影响员工的稳定性，进而威胁企业的生存，另外该行业员工构成的年轻化倾向明显，对风险具有较强的承受能力，因此可考虑采用风险替代制方法降低成本，激励员工。这类企业中工资可分为基本工资和效益工资，届时可维持工资总体结构不变，而提高效益工资比重，这样用未来经营的风险代替现实工资的增长，员工并不会产生对工资下调的不适应感，相反会为了得到更高的效益工资而努力工作，企业又会因属固定成本性质的基本工资比重的下降而有效降低企业成本。实践中需注意：（1）风险提高的程度不要过大，否则员工会因为风险厌恶而离开企业 (2)企业尽快制定增加利润的方法，从根本上解决企业危机。

    3、目标需求利益转换法。这种方法主要是指企业利润无法有效增加时，为了激励员工，

    将员工的既得利益在员工之间进行重新分配。它不属于生产扩大过程，而只属于利益再分配。

    从操作上来讲，首先是在普通员工与核心员工之间进行利益调整，即增加核心员工的工资水平，而降低普通员工主要指非技术人员的收入，其次与核心员工进行有效沟通，讲明企业所出困难，希望他们与企业同舟共济，最后在普通员工中传播即将裁员的消息，使其产生一定程度的安全危机，使他们从追求更高层次的需求转向最根本的需求——生存需求，从而通过威胁激励达到提高员工工作效率同时又降低其利益需求的目的，这样核心员工受到精神激励与物质激励必将努力工作，帮助企业渡过难关，从而实现自我价值，普通员工受到威胁激励，必将压力转为动力，拼命工作，争取生存的机会，从而使不同层次人员的行为都能趋近于企业的经营目标——利润最大化。这种方法执行的重点在于与员工进行有效的沟通，并注意信息传递的途径与受体的反映。

　四、威胁激励的表现条件。

    1、建立一套有效的绩效考评制度

    威胁激励就是在绩效考评的基础上对绩差员工予以淘汰的制度，所以如何进行有效的测评是威胁激励能否实现的决定性因素。考评的目标要明确，考评的指标尽可能量化，设计时不仅应注意其科学性、客观性，更应重视其可行性。

    2、要建立有效的信息沟通渠道。

    对员工进行考评来决定奖惩只是一种单向的信息流动，即员工——考评人员的过程，这种信息的不对称容易产生暗箱操作和组织的腐败，所以要达到相互信赖、相互合作就必须建立双向的信息流动，具体来说一要公开测评过程，提高其透明度，二要及时反馈，使员工有机会了解自己的工作状态，便于调整行为方式和行为效果。

    3、有良好的企业文化作保障。

    随着企业管理理论与实践的发展，文化已成为企业的核心竞争力，企业文化的实质就是企业的价值观，一种良好的企业文化不仅可以规范员工的行为，更可增加员工与企业的相互信任，使其对企业产生强烈的归属感并愿意为企业的发展贡献自己的力量，只有在这种情况下，实施威胁激励才会有成功的基础。

    4、有预期利润增长作后盾。

    威胁激励的持久性和有效性只有在当前或预期利润增长的情况下才会满足。在这种情况下，员工认为企业未来会有较大发展，并且这种发展与自身需求的满足程度高度相关，因此他们才会珍惜在这个企业工作的机会，从而威胁激励才会有发挥作用的可能。

    5、威胁激励的内容必须与员工的需求高度相关。

    在正向激励中，把激励方式与需求层次相结合往往会受到良好的效果，因为只有人们所需要的事物才会对其产生兴趣，进而影响其行为的积极性，同样在威胁激励中，只有剥夺被激励者需要的事物，才会对其产生震慑和惩罚作用。所以威胁激励的形式要视被激励者的需求内容而定，这将直接决定威胁激励的有效程度。

　五、威胁激励的应用研究。

    （一）威胁激励的目标一定要明确。在实施威胁激励之前，组织一定要明确目标，哪些行为应该鼓励、肯定、持续、强化，哪些行为应该遏制、弱化、制裁，组织始终应保持清醒的头脑，并将其作为制度固定下来传达给全体员工。这样做得的好处主要体现在：（1）可以给员工制定一个明确的行为指南，指导其工作，从而使个人利益与企业目标趋于一致 （2）当发生争议时，有一个可以依据的规范，有效解决劳资纠纷，增强企业的凝聚力。

    （二）把握好威胁激励的程度，不能超过员工的承受能力。具体来说要做好以下几点：

    1、要给被激励对象改正错误的机会。现今的管理讲求柔性化，突出人文主义，强调以情感人和组织的关怀，因此威胁激励的实施也要适应这种背景。管理者不仅要有胸怀容忍员工的错误，同时更要有能力设计帮助员工摆脱威胁的机制。可以考虑加强企业内部的职业培训，对缺乏工作能力而丧失岗位的员工进行专业的培训，提高其工作能力，培训结束后，再竞争上岗，如果失败可离开企业另谋职业。这样不仅可使在岗人员提高工作积极性，也可使离岗人员获得重新工作的能力，让他们充分感受到企业的温暖与关怀，从而在社会上为企业树立爱才、惜才、用才、育才的良好形象。

    2、威胁激励的考评期要固定，不能过于频繁，更不能由管理者主观决定，否则不但会影响企业岗位和人员的稳定性，更会使在职员工缺乏一种生存的安全感， 马斯诺的需求层次理论将安全需要划分为第二层次，属较低需要。试想，在这种连起码的安全需要都达不到的情况下，又有谁会安心在这个企业工作去追求自我价值的实现呢？所以威胁激励的绩效考评期一定要固定，并形成制度性的规范，一般以季、半年、年为一期进行绩效考评，届时淘汰绩差员工，提拔绩优员工。

    （三）威胁激励必须与正向激励相结合。

    虽然威胁激励可以弥补正向激励的不足，但也不可完全取代正向激励。人的本性是趋利避害，仅仅对绩差员工进行淘汰，而不对绩优人员进行相应的奖励，这将严重挫伤员工创新的积极性，因为创新是需要冒风险的，失败将被企业淘汰，而成功却无任何奖励，在这种情况下，员工为了避免被淘汰，必将事事求稳，严格按规则工作，一旦进入此种状态，企业就已丧失了成长和发展的根本。所以一定要将正、负激励结合起来，针对不同情况灵活采用不同的激励方式，只有这样，才能满足员工的不同需要，达到组织目的，实现组织目标，取得最佳的组织效果。