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名企经验：建高效业绩管理体系

铭万网

时间: 2006年06月15日16:21

信息来源: 中人网

　　从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益都远远落后于国际先进水平。以经济收益为例，2002年分拆之前的国家电力公司的净收益率仅为1．4％，远低于国际一流的电力公司高达近30％的水平，而这尚未考虑中国的热电厂目前几乎还没有环保成本这一因素。而且，电改对电力企业的经济效益还将造成进一步的冲击。对于发电企业来说，竞价上网将导致批发电价下滑，势必给发电企业的收入、利润和净收益率带来极大负面影响，因而，迅速提高运营效率以弥补利润流失已是迫在眉睫。虽然，电改对输配电企业经济效益的直接冲击近期内尚不明显，但由于监管政策的诸多不确定性，例如，何时采用业绩定价法、业绩定价法具体规定如何、零售领域是否以及何时放开、零售价格是否以及何时下调等等，今后均可能直接影响输配电企业的经济效益，因而输配电企业也需要未雨绸缪，加强内部管理，以免因环境的复杂变化而陷入被动。

    差距与弊端

    麦肯锡根据多年为全球众多知名企业提供咨询服务的经验开发了一套已经成功地应用于各种类型企业进行业绩诊断和改进的业绩理念调查方法。近期，麦肯锡运用这一工具对国内几家领先的电力企业进行了业绩理念调查，并与国外领先公司进行比较。结果发现，国内绝大多数的电力公司在业绩管理体系上存在着相当大的问题。

    业绩理念调查揭示了中国电力企业存在以下差距：

    一、在五大基本要素中，目标设定、业绩反馈和奖惩管理对于中国电力企业尤为薄弱，具体表现在：目标设置往往仅用于集体，缺乏个人的责任限定，目标设定的挑战性欠缺，对于未能完成目标的后果控制并不明确；业绩反馈中反馈的提供与个人发展目标没有直接联系，个人业绩反馈往往演变成对于集体工作的总结；奖惩管理中往往不能区分个人业绩高下水平。

    二、在协调杠杆上，人力资源管控往往被中国电力企业视作行政事务性工作，而未能上升到应有的战略意义的高度；运营的关键业绩指标同企业价值创造驱动因素联系不紧。

    三、在激励杠杆上，中国电力企业的奖励还是很难跳出对资历或多数人认可的“平衡”的考虑，而且激励机制过于粗放，与业绩指标和考核水平联系不密切。

    业绩理念上的差距给中国电力企业的业绩管理体系造成的弊端表现为：

    一、长期以来，中国电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。

    二、未能根据业务价值驱动因素制定科学合理的关键业绩指标体系，使得后继的业绩考核缺乏依据，所导致的直接后果或者是考核对于基层单位和职能部门不能形成约束，或者是发展不均衡的地区苦乐不均，调动不了积极性。

    三、业绩管理未能与资本分配管理、企业经营计划和预算等关键业务流程和管理流程密切结合，从而导致业绩管理未能成为公司运营的有机组成部分之一，无法真正贯彻到组织的每个个人。

    如何建立业绩管理体系

    麦肯锡对国际优秀的业绩管理体系的系统研究表明，完善的业绩管理体系包括计划、执行、评估和改进四个环节，并具有严格、透明、一致和注重价值的特点。此外，要成功地建立这样一套业绩管理体系，最关键的三个要点是：

    首先，企业高层管理的高度重视和业绩管理理念在企业中的全面渗透。电力企业应将建立业绩管理体系与深化企业改革紧密联系起来，公司的领导团队必须对深化改革的必要性和紧迫性达成共识，并全力以赴成为业绩管理的主要推动力量。要在公司上下大力宣讲和充分沟通，让每一个员工都意识到电力行业改革的必然趋势以及电力市场开放所带来的竞争的严酷性，要突破公用事业公司长期以来对于政府扶持的依赖思想，建立忧患意识，并结合员工的切身利益，在企业中形成凝聚力，通过介绍优秀业绩管理体系可为企业带来的巨大效益，使员工在业绩管理理念上发生根本的改变并将之融入企业文化中。

    其次，优秀的业绩管理体系需要与企业日常运作流程密切结合。优秀的业绩管理体系归根结底就是在企业中建立一个有效的层层管理的体系，并将责任逐级落实到人的过程，它是一项系统工程，需要各个业务单元的积极参与和各相关职能部门的大力配合，只有将业绩管理体系与其他的管理流程和业务流程（如：资本分配流程、预算流程等等）紧密结合起来才能达到层层管理的目的。

    再次，科学合理的关键业绩指标体系是实施业绩管理的根本。制定关键业绩指标体系过程的本身就是帮助企业上下系统地建立对企业运营的共同理解的过程。关键业绩指标必须界定清晰，易于衡量，具有正确的导向性、很强的可比性和可控性。建立合理的关键业绩指标包括三大步骤

    第一步，建立企业的价值链，形成“价值树”，深入了解达成企业总体业绩目标的深层驱动因素。

    第二步，确定对业绩最具影响潜力的关键业绩指标和价值杠杆，并落实到每个人身上，达到每个员工都能在企业的价值创造中找到自己的位置，明确个人的努力与企业发展的密切关系。举例来说，针对配电业务主管的关键业绩指标可以涵盖财务、运营、客户满意和员工等四大类，并确保每个大类的关键业绩指标与价值驱动力密切挂钩。例如，财务指标可包括投资回报率、营业利润、运营维护成本、收入、应收账款等；运营指标可包括故障检修逾期、定期检修逾期等；客户指标可包括消费者焦点指数、30秒接听电话比例、呼叫中心处理调查、超过30天以上的争议账户等；员工指标可包括工作日损失率、运营事件、员工积极性指数等。

    第三步，建立相应的考核和奖惩的管理办法。明确规定考核频率、ＭＩＳ支持系统的要求、业绩审核会制度等，明确各部门领导在业绩管理中的重要角色，以及财务部门的数据提供和人力资源部门或专门的业绩管理部门在业绩管理流程中的发起、协调和督促作用。其中的关键环节是将各个员工的业绩指标完成水平与奖惩机制密切挂钩，否则再好的业绩指标体系和反馈机制，如果缺乏了后果管理作为约束，就不能达到应有的效果，不能建立起真正的业绩管理体系和文化。

    中国电力企业的“无悔”行动

    国外经验表明，电力企业在实施新的业绩管理体系时，往往会面临旧有观念的挑战、旧有结构的限制以及技能和财务、ＭＩＳ等基础设施的缺乏等种种挑战。中国电力企业同样需要面对这些挑战，尤其是业绩理念和文化的建立绝非一朝一夕之功。麦肯锡研究认为，中国电力企业要成功地建立高效的业绩管理体系，必须精心设计一套跨度为一至两年的整体变革方案，从实施短期内可以迅速见效的“无悔”举措开始，逐步实现企业的宏伟业绩目标。

    中国电力企业可采取的“无悔”行动包括：

    1．通过开展与国际最佳做法的对标活动，客观地了解自身的差距和差距的根源。只有建立客观、科学基础上的对于差距的全方位理解才可能为组织的变革和理念转变奠定基础，并为今后的行动计划指明方向。

    2．根据对标结果，制定全方位的沟通计划，充分向整体组织传达变革的必要性和迫切性，使全体员工积极行动起来，成为改革的动力。否则缺乏组织认同和支持的变革计划往往没有开始就已经失败。

    3．成立由高层领导亲自带队的项目管理办公室（ＰＭＯ），结合企业实际制定详尽的行动计划和关键里程碑，并负责试点工作的实施。

    4．通过优先排序，选择出既对企业具有重大经济效益，又具备可行性的举措开展试点。这些举措可以包括：选定重点业务部门和专业部门，设计科学合理的、以业务价值驱动能力为导向的关键业绩指标体系；在关键管理流程中注入业绩管理节点，如经营计划和预算流程中的业绩评审会、财务分析中预算执行差异根源分析、人力资源的业绩考核会等；选定关键岗位签订优化设计的业绩管理合同，并从高级领导入手等；开展多方位的培训工作，培养业绩管理技能。首先培养重点单位的业绩管理技能，逐渐扩大到公司整体（如业绩理念培训）。

    这些建立优秀业绩管理体系的“无悔”行动除了可帮助电力企业在短期内迅速提升经济业绩外，更重要的是，可以帮助企业从根本上开始完善内部的管理机制，使企业在外部监管和市场环境发生变化时能够从容应对。对于目标是成为国际一流电力企业的中国电力公司来说，建立强大的业绩管理体系无疑是通往成功之路的先决条件。

    （华强森博士是麦肯锡上海分公司资深董事；徐浩洵博士是麦肯锡上海分公司董事；王炬是麦肯锡上海分公司副董事；陈岚是麦肯锡上海分公司项目经理）

    什么是业绩理念？业绩理念是指相对于同业来说企业现有的结构、系统和流程在执行企业战略方面的综合能力水平。我们观察到，任何具备高业绩水平的优秀企业在业绩理念的五大基本要素和两大杠杆上有着上乘的表现。这些企业具有清晰的远景、可行的目标、扁平的组织结构、快速的业绩反馈和透明的奖惩管理。同时，他们还能有效地利用协调杠杆和激励杠杆这两大杠杆，确保企业业绩目标的顺利完成。

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