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企业应该如何妥善调整员工职位
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铭万网
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时间:
2006年07月12日13:45
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信息来源:
中国管理传播网
| | 案例
王维在某经销床上用品的公司工作近10年了，他始终负责分公司在某市的市场开拓和产品销售，9年间，他都能完成总公司下达的销售指标，但也没有出现过较大幅的增长。今年初就是他在这家公司的第10个年头，按惯例，应该让他到总公司开会，布置新一年的工作任务。然而元旦休假回来的第一天，王维就听说总公司将委派一位新人到分公司任经理。不久他就收到由公司总部寄出的特快专递，其中一份是将他调任公司销售三部经理助理的调令，另一份是送给他的一个精美的10周年纪念章。对公司如此做法，王维失望至极。那么，企业应如何妥善调整员工职位呢？
职位调整的困惑：缺乏基于能力的职业生涯规划
在本案例中，王维以分公司经理的职务连续工作10年的结果是：在先前没有任何迹象的情况下，元旦休假回来后没几天，收到由公司总部寄出的特快专递，其中一份是将他调任公司销售三部经理助理的调令，另一份是一份精美的10周年纪念章。此情此景，不管是谁，心里都不好受。在做职位调整时，该公司的总部显然缺乏艺术和对员工的认可，但追根究底，主要还是公司没有基于能力的职业生涯规划。
挖掘员工的潜能，不断展现其潜在的能力，是建立员工职业生涯规划的动力和基础。企业在选拔和任用经理人员的时候，不是看绩效，就是看他的资历如何。考察绩效涉及到考评、考评的标准，进而涉及到职务说明书、任职资格和工作等级，即员工的职业生涯规划的问题。尤其是在营销领域里，普遍以业绩为导向，以销售业绩的多少论英雄。这虽然没错，但往往忽略了经理人员的潜力。因为业绩不只是能力的体现，同时也受市场环境、产品本身等因素的左右。作为一个企业如何来建立员工职业发展的规划呢？即建立各个岗位的职业生涯规划层级，指明愿景和努力的方向。
在本案例中，王维经理困惑的关键原因是自己不清楚明天在哪里，去哪里工作。表面上看是公司没有提前与他沟通，征求他的意见等，实际上是公司没有告诉他愿景和方向？你在本公司的职业生涯是什么？缺少对未来的描绘。
每个经理职位的等级是很清楚的。它告诉每个员工，凡是按照这个管理职位路线走的，一般情况下，要经过这几个阶段。接下来，我们要制定每个岗位的任职资格说明书，内容包括岗位的主要职责、工作内容，每项工作内容的工作量及所占用的时间比例，每项工作的频次如何、重要度如何。然后，说明该岗位的任职要求，包括年龄、学历、职称、经历、本岗位的任职时间、能力要求等。
最后，依据每个岗位的任职要求，设定该岗位的等级。针对分公司的经理，我们可以设定这个经理岗位有3个等级，分别是职务见习期(生手)、基本胜任者、胜任者。规定见习期的经理必须具备哪些条件？在岗工作时间、业绩、技能(能力)、职称等等，分别按照公司的经理队伍培养需要设置不同的权重。同样地，也规定基本胜任者、胜任者应该具备哪些条件，对应着合适的权重。不同等级的经理人员可以按部就班地进行职业规划，清楚自己在该岗位上需要多少时间和能力、业绩等才能走到下一步。一旦具备了条件的要求，公司就应及时为需要变动层级的经理调整岗位层级。如果没有岗位的空缺，也应该享有该职位层级对应的待遇或权利，以体现职业生涯规划体系的价值和作用。
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