企业管理层不仅对绩效考核、绩效评估、绩效评价、绩效管理等概念已经不再陌生，而且对KPI、BSC、EVA等概念也了解了很多。这些西方的管理理念和管理方法在中国也得到了逐步深入的应用与发展。

　　回顾与分析绩效管理相关的管理理念和方法在中国应用的过程，博思创业根据长期的研究与实践，将绩效管理应用者的心理曲线变化过程划分为三个大的阶段：“接触时的崇拜”、“应用时的迷茫”和“反思时的成熟”。

接触时的崇拜

　　[案例] 曾经与浙江一家做自动化设备的民营企业A的刘总经理沟通与交流，A企业是由浙江某高校的两位教授创建，因此对新事物的接受程度要远远高于其他同类民营企业。一次偶然的机会，A企业的人力资源经理在参加了一次平衡记分卡（BSC）的培训；培训之后，人力资源部经理欣喜若狂；于是，像发现新大陆一样，将BSC的好处向刘总汇报，汇报的核心观点是：BSC正好可以解决他们企业目前的问题。刘总在听完汇报后，也感到兴奋，于是召集中高层管理者进行研究，计划在公司推行BSC。接着，人力资源部进入到紧锣密鼓的BSC推行中。在具体实施过程中，A企业发现问题并非想象的那么简单。出现很多难以解决的问题，例如：财务指标、客户指标、内部运作指标和学习成长指标很难从公司层面分解到部门层面，再从部门层面分解到员工层面。人力资源部、刘总陷入到深深的反思中……。

　　曾经一段时间内，绩效管理相关的十大“名牌”成为企业管理层、人力资源总监、人力资源经理竞相追逐的对象。这十大绩效相关理论包括：绩效（Performance）、目标管理（Management by Objective-MBO）、绩效考核（Performance Appraisal/Assessment－绩效评估；Performance Measurement－绩效评价）、绩效管理（Performance Management）、平衡记分卡（Balanced Scorecard-BSC）、经济增加值（Economic Value Added-EVA）、关键成功要素（Critical Success Factor -CSF）、关键成果领域（Key Result Area-KRA）、关键绩效指标（Key Performance Indicator；Key Process Indication-KPI）、价值树（Value Tree）。这些“名牌”有些是“流行的时装”，也有些是“成熟的西服”，但中国的企业深入地接触这些新事物后，多了一些思考，多了一些顾虑，核心之一是：有没有适合中国企业的“中山装”。