| |
通用电气“不是第一就是第二”
| |
铭万网
|
时间:
2006年08月21日13:43
|
信息来源:
博锐管理在线
| |
4、杰克·韦尔奇在通用掀起一场文化革命，改造人们的行为方式和工作方式，推行他的理念
杰克·韦尔奇认为，企业重要的因素在于人。他说：“我们决定在拥有二十多万名员工的通用，建立一种文化，让每个在此工作的人每天都带着追求更好的态度来工作。因为我们知道策略、技术、市场开发、购并与处分以及其他方面都很重要，而要让这些方面结合在一起，靠的就是人。通用是成功或是失败，关键也在于人。”对于人，杰克·韦尔奇说过，改变人们的行为方式和工作方式是他的主要工作之一。韦尔奇是一个具有“管理与控制”风格的领导人，蜕衍成为更具互动模式风格的领导人。他说：“我不是在经营通用电器，而是在领导通用电器。”
杰克·韦尔奇虽然绝对是一个大男子主义、阳刚气十足、传统、保守、强调规则又十分强悍的，但却在通用电气提出了“软性价值”一说。他说：“我希望通用电气的表现可以超越国民生产总值的成长，但是我却不希望设定出一个数字化的目标，而是透过类似品质、个人才能、委身实践，以及一种具有创造性基调的软性价值来达到我们的目标。所有的因素都将完全地融合在一起，进而让公司能够提供出有价值地商品与服务……”受雇于通用电气进行“软件”改造的顾问莱恩·施莱辛格说：“这是自中国‘文化大革命’以来，意图改造人们行为的最伟大的计划。”这是一场文化的革命。
为了实现他提出的软性价值，他要在通用电气掀起一场文化革命。杰克·韦尔奇充分发挥通用设在纽约克顿维尔市的学习中心。他投下4500万美元巨资用于这个学习中心的建设与改造。韦尔奇明白，只建立一个企业哲学是不够的，重要的是，要将他的理念传达至每一个通用员工，或说至少绝大多数的通用人，都尽快地搭上这艘理念之船。他说：“我真想用克顿维尔以及‘克顿维尔式的学习过程’，在这个公司掀起一场文化革命。”为了不让自己变成一个最后的知情人，韦尔奇充分利用克顿维尔这个法宝，每个月至少一次，到克顿维尔发表演说与回答问题，他有最好的机会让员工同意他的看法，同时也让他明白员工间存在的问题。他十分喜欢洋溢在克顿维尔的“战斗气氛”之中，特别是在“洼坑”。
杰克·韦尔奇的“软性价值”是使通用运转得比小型企业更顺畅得武器。“软性价值”理论包括三个要素：认清事实、优良品质及人为因素。何谓认清事实？韦尔奇认为：“通用员工必须看清世界的真实面貌，而不是凭他们希望或想象的样子。”而优良品质则意味着：“延伸我们的极限，在某些情况下，超越我们认为的能力界限。”人的因素则意味着：“人们敢去尝试新的事物。”依循这一价值理论之后，韦尔奇说：“通用将变得更百折不挠、更具弹性、并且更为敏捷。”这一价值理论正是他用来令通用运转得比小型企业更顺畅的武器。
|
| | | |
|
