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通用电气“不是第一就是第二”
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铭万网
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时间:
2006年08月21日13:43
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信息来源:
博锐管理在线
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什么是核心能力？早在20世纪80年代初期，杰克·韦尔奇就敏锐地认识到，在世界范围内，在不断激烈竞争地商战中，一支以世界观武装起来地装甲队伍，正在不断地从世界各地兴起。他已经看到，这种火药味不是来自资源（资本）、管理、科技和信息的竞争，而来自价值观，即来自文化的竞争。文化是第一竞争力，以文化武装起来的装甲队伍将席卷全球。所以，杰克·韦尔奇在通用掀起一场文化革命，去建立一支“以价值观武装起来的装甲队伍”。这正是杰克·韦尔奇的过人之处，正是GE的过人之处。
5、用共享的价值观培养企业领导人，使GE长盛不衰
GE成功发展的近百年历史表明，只有极其重视培养公司的合格领导人，才能使GE持续发展，长盛不衰。杰克·韦尔奇说：“高效的领导者都意识到，领导能力最终的考验就是能否获得持久的成功，而这就需要不断地培养未来地接班人。”通用电气公司首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃·科卡伦说，GE培养领导人的标准是：要特别聪明，要有强烈进取心。如果无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，就找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要。培养领导人的基本方法：第一是招募杰出人才，主要从大学中招聘，然后自己培养；第二，要创建强有力的业绩文化，强调业务结果；第三，强调共享的价值观，教育人们，希望他们心领神会；第四，为人才提供优异表现的机会，富有挑战性的岗位，确立责任制度，让他们有机会接触GE的高级领导人；第五，有一套育人制度，进行科学的业绩评估和升迁前景评估，优胜劣汰。
GE领导人的成长都毫无例外地经历了三个阶段：第一阶段是进入某一领域地头5年。他们都在自己的技术（经营）领域取得了成功，使他们很深入地了解这个行业，并在相关的工作中获得了成功。在此期间他们接受具有挑战性的工作任务，培养了能力，增强了信心。有了早期的领导机会，接受了初级培训，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”、“六西格玛质量标准”等培训；第二阶段是进入本行业5至15年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任，同时对整个公司的业务有着广泛的参与，并且有机会接触重要人物和他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”，并进行面对面的交流。这一阶段公司的培训课目，包括“新经理发展课程”、“中级经理课程”，所做的就是让他们能够成为真正的经理；第三阶段他们将成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。在此阶段，我们设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的必读课程。每门课都为时三周半，在纽约的克顿维尔学习中心举行。
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