你收购了一家公司，然后无助地看着若干最有价值的员工辞职。“舰队集团”找出这些员工离职的原因，一举扭转了这项趋势。

    平均而言，企业对员工的投资超过公司收入的1／3，但很少企业知道如何算出这项投资的价值。就大部分的情况下，他们无法判断一项特定计划或“管理实务”(management practice)——例如一项奖励计划、全新的人才招募策略或是一项训练计划——是否真的会产生收益。关于应将这类投资导向何处的决策，却是根据“不可靠的讯息”(anecdotal information)、“直觉”(intuition)或是所谓的“最佳实务”(best practice)。    
    
    但这些方法，都无法密切匹配(金融资产或工厂设备投资决策所依据的)经济学的数学算式(economic calculus)。这相当讽刺，因为在现今的知识经济中，一家公司管理其人力资本的方式，实际上几乎是持久(endu ring)竞争优势的唯一仅存来源。其它类型的资本唾手可得，同时科技也可以轻易的复制。
    
    所以，如果正如现今大多数企业领袖所承认的，人力资本是一项资产，而不是一项费用，那么照道理“人力资本策略”(human capital strategy)在逻辑上可被视为“资产管理”(asset management)的一种形式。而且正如“资产管理”必须建构在精密计算之上，并且依投资人的目标与情况审慎地量身订做，“人力资本策略”同样也必须如此。

    人力资本的计算一直难以捉摸——直到最近才有所改观。有赖于经济学与“组织心理学”(organizational psychology)领域中的发现，以及资讯系统的发展，“墨瑟人力资源顾问公司”(Mercer Human Resource Consulting)已经创造出一些分析工具，可让企业计算其“人力实务”(people   practices)对劳动力与业务的影响，并可有建设性地测试并重塑这些“人力实务”；若干企业已经开始应用这些技巧。

    例如，“万豪国际集团”(Marriott International)就是使用这类方法，发掘其员工、绩效、顾客满意度资料的连续记录的统计关联性。特别是，该公司发现只要员工参与若干“福利计划”(benefits programs)，就能大幅降低流动率，并且改善该公司特定部分的获利能力。然后它就能评估底薪(base)、奖金(incentive pay)与福利(benefits)的改变，对特定员工群体行为的影响——以及最终对不同旅馆财产获利能力的影响。这些估计值(estimates)则被用来协助设计重塑该公司奖励政策的各种策略。

    “丰田汽车公司”(Toyota Manufacturing)过去使用类似的研究方法(methodology)，加上较为传统的员工意见调查，来评估其“绩效管理”(performance  management)、“生涯发展”(career development)、训练(training)及“公司内部调任新的职位”(transfers to new positions within the company)等政策。但该公司的年度员工意见调查显示，在真正参与其中之后，这些政策的受惠者认为对其“生涯优势”(career advantage)并没有什么帮助。然而针对实际情况进行的统计分析显示，在其它因素相同的情况下，接受较多训练或进行“横向轮调”(lateral move)的员工，其晋升速度较其它员工快。“丰田公司”了解问题的症结不在于计划本身，而是在于对这些计划的认知，因此能够省去修改这些计划所造成的麻烦与费用，并将全副精力放在解释与倡导这些计划之上。

    “波士顿舰队金融集团”(Fleet Boston Financial)在引进有纪律、以评估为基础的(measurement—based)方式管理员工方面也是先驱之一。面对流动率过高有部分原因来自一连串并购行动所导致过高的“员工流动率”(employee turnover)，该银行决定评估管理实务与市场情况对实际员工行为的影响。正如各位将在本文中发现，其结果改变了整个组织对员工政策的制定及对该政策的认知。