这份自信是由几个耀眼的数字强力支撑起来的：自开展信息化5年以来，雅戈尔的库存成本已经降低了4亿多元，设备折旧节省了2000多万，贷款利息省了几百万。此外，推出大规模定制这项新业务，给雅戈尔带来了几千万的收入，如果没有信息化支撑，所谓的大规模定制是无法想像的。 

　　这份“成绩单”是在中科院的帮助下算出来的。“一开始，每个CIO都要经历那个阶段，老总紧盯着IT的投入产出数字，生怕自己花了冤枉钱。但是当他跑遍全世界，看到别人的公司在信息化方面的投入有多大时，他就明白了。过了那个阶段，后面就都是马太效应了。”现在，雅戈尔每年的信息化投入高达几千万，但老板花这笔钱时心甘情愿。 

　　至于IT价值的量化，肖利华认为这是一个过于复杂的问题，目前并没有一个很好的指标体系，能把定量、定性两种方法结合好。“信息化的间接作用很难衡量。管理水平的提高、流程变革、企业文化的提升，这里面都有IT的功劳。企业发展是这些因素一起在发挥作用，IT的价值很难从中剥出来。” 

　　还有一个例证是达芙妮中国总部信息总监、光明乳业前信息总监赵春雨的经历。在他看来，一开始老总在信息化上投入时，经常对投资回报的数字特别敏感，但是到后来，老总关注的是“IT是否为企业的战略转变以及平稳发展提供了足够的支持”。赵春雨在光明乳业工作到第3年时，虽然公司在信息化方面的投入每年都有上千万，但老总已经不会过问。他也不用每次在上新项目时，都拿一堆数字去说服老总。除了每年固定的工作总结、绩效评估，他不会为上项目特意再做一次总结。 

　　按照赵春雨的观点，即使要把IT价值量化，也不应该找库存降低、审批费用下降、资金周转率上升等数字，因为这些并不是IT的核心价值，“如果把这些归功于IT，容易和业务部门产生矛盾。比如说，库存降低有可能是销售部门卖得好，审批费用下降，跟各部门审得紧不紧也有关系。” 

　　他要找的是一些“有关联的、无可辩驳的数字”。具体来说，就是智力参数、人员流动率、业务波动影响。根据跨年度数字的比较，可以发现业务发展是否平稳，招聘门槛是否有所提高等。