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打造关键员工系统管理机制
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铭万网
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时间:
2007年03月02日15:21
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信息来源:
中人网
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二、关键员工梯队建设
关键员工就是在企业关键岗位上任职的员工，即所谓的关键人才，前提是他的能力能够胜任所在的关键岗位，其来源于外部的人力资源市场或内部的后备梯队培养。当企业解决了关键人才来源的问题后，要对他们进行进一步的素质能力开发，培养重点在于后备人才的培养，成功的关键员工梯队建设体系是保证企业健康、稳定发展的供血能力系统工程。企业要从不同级别的员工中选拔出能融入企业文化、认可企业价值观、有较大培养潜质的后备人才，根据不同层级和专业职能模块，设置不同的培养方案和培训课程，有计划地给予重点培养，建立起基层培养对象为主管级关键岗位储备供给，主管级培养对象为经理级关键岗位储备供给，经理级培养对象为总监级关键岗位储备供给，总监级培养对象为高管层储备供给的关键员工阶梯培养机制，强化企业自身的造血功能，有效支撑企业持续实现战略目标所需要的关键员工。
三、关键员工留用
通过关键员工的引进和梯队建设工程，解决了企业关键人力资源来源和供给的问题。那么，如何将符合企业发展需要的关键员工留住和用好是很多企业十分头疼的大事。搞不好企业培养出来的合格人才跑到竞争对手企业那边去，反过来帮助竞争对手打击原来的企业，这对于企业来说绝对是得不偿失的事情。所以，为了避免为竞争对手做嫁衣，企业建立起内部强大的关键员工培养体系后，必须要将培养出来的关键员工用好，做到人尽其才，才尽其用，将他们留下来为企业创造效益。
关键员工的留用可通过两方面进行：首先是留住其人本身，但留人要以攻心为上，主要还是留住员工的心，企业通过创造良好的工作环境、和谐的工作文化氛围等，培养员工对企业的认同感和敬业精神，实现企业与个人发展的双赢结果，以解决关键员身在朝营心在汉的局面，真正做到留下他们的人和心；其次是要留下关键员工所拥有的个人宝贵知识资源，建立企业内部知识管理机制，强制度化规范管理，通过制度方式把个人所拥有的资源进行分类记录、整理，将关键员工的知识和经验深沉下来，成为企业的优势资源。特别重要的是将在研发方面掌握核心技术，或在销售方面掌握企业核心客户的关键员工资源转化深沉下来，这些资源如果企业没有办法将其留下，随着人才的流失将给企业造成巨大的损失。除了建立内部知识管理机制外，还可以通过加强团队建设来转化个人资源为企业资源，比如说，企业可以将自己管理模式建立成学习型组织，通过团队学习与分享，将个别关键员工所掌握的知识和经验与团队其它员工分享，以分散企业对关键员工个人的依赖性，最终解决对关键员工"留"的难题。
把关键员工留住并使用好，把其放到合适的事业平台，让他们充公发挥个人的才能，形成企业的核心竞争力，这样才能实现人才推动企业发展的目的，企业发展了又反过来为他们提供更广阔的事业发展平台，形成良性的循环发展。企业可以通过提炼经营理念，设定远景目标、使命和核心价值观来引导和凝聚关键员工，最大程度地调动他们的积极性和创造性。或给他们提供机会参与管理决策，培养他们的认同和归属感，化企业远景为个人愿景，激发关键员工发自内心的持久的敬业精神，将他们的事业目标与企业的战略目标紧紧地捆绑在一起，实现企业与员工个人"两位一体"用人目标。
作者：苏世用
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