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目标管理何以“迷失方向”？
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铭万网
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时间:
2007年03月23日14:53
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信息来源:
人力资源管理
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观点二
针对不同部门，目标管理方案需要做相应的调整。
就拿财务部门来说，之前已经定下了年度目标，实际上可以不按月考核而按季度考核。考核重点不应该是平常事务性工作，考核那些没有实际价值。所谓目标管理法，就是要完成年度目标和战略目标，月度日常事务性工作根本不能写进计划当KPI用。其次还有一点，就是人力资源培训不到位，被考核者，包括作为考核者的领导，对考核认识都不够，培训没到位，考核前没做好充分解释沟通。
整改建议：
企业的人力资源管理者要做好绩效考核手册，里面用通俗易懂的话说明什么叫绩效管理、绩效管理的目的、考核的程序等等。在发放手册之前，再给大家做个培训，让员工意识到，这个考核不仅仅是和他们月度工资挂钩，还和其他方面挂钩。做绩效考核必须和领导、员工进行充分的沟通，很多人的思想高度和HR不完全一样，HR认为这样管理有必要，有的领导可能就觉得没有必要。就算有的领导觉得可以，但是一个考核方案，谁懂？总而言之一句话：HR，沟通最重要。
观点三
公司可先对总体目标确定方向，对上一级目标定性，而每一部门及个人可在此基础上根据部门情况、个人能力及进度预计量化后上报汇总。公司对逐级上报后行成的总目标体系进行总体协调修正后（协调修正一定要与相关部门或个人通过沟通达成一致，否则宁可保留），然后作为考核依据文件正式发布确认。
目标管理前期的难点在与上下级真正从心理上达成一致，作为上级可以定调子，但不能简单粗暴的压担子。目标的协调修正一定要充分沟通，否则总目标分解不下去。沟通尊重为先，如果分解证明不切实际，总目标也在调整修正考虑之列。总的说，只有目标内化为每一个部门及个人自己的目标，目标管理的真正目的才能达到。在目标真正分解之后，回馈和评估就必须以绩效管理来跟进，这样目标管理就可以贯彻到日常工作的始终，而绩效的考核激励也有助于让大家知道与考核相挂钩的回报不至于太保守。
观点四
从案例中可以看到，目标制定时就有问题，没有一个上下级共同谈论、协商的过程，才造成了员工对自己目标的不明确。
分配任务式的管理模式根本不是目标管理，这个公司的目标管理只是用了这个名，并没有真正体现出目标管理的内涵。从执行过程中来看，目标管理的监督职能应该是由各个部门来具体负责，否则如何来体现层层保障？每个级别的管理者都要对其下级的目标完成情况进行监督、辅导和支持。人力资源部并不应该对全公司的目标执行情况负责，而且也无法负责。人力资源部更多的是了解各部门需要什么样的帮助，并尽可能地给与支持。从这个阶段来看，存在职能错位的问题。在最后一个阶段问题更多，显然，该公司把目标管理结果当成了绩效评定的依据，而且看得出，这个结果才是人力资源部最关注的，而反馈是没有的，从这点也证明该公司根本就没有理解目标管理的精髓，运用效果自然不可能好。所以，不客气的说，这种所谓的目标管理只是徒有其名。由此可见：这个问题可不是单纯一个人力资源部就能解决得了的。要从目标制定开始，强调全员参与。
作者：杜丽敏
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