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解析李宁的人力资源战略
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铭万网
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时间:
2007年04月13日11:16
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信息来源:
《牛津管理评论》
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有效的人才测评体系
针对领导层——360度反馈、PDP人才测评
“分别对员工和对经理有这样的要求之后，首先，针对领导层，在启动培养计划之前还要做的一个动作就是有效评估目前经理们的水平在哪个水准上面？表现的如何？
LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式。因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据；另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流， 360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如咱俩是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？
做360度反馈还有一个重要的作用就是工作效率也提高了。比如在评估一个经理时，考察他在“发展员工”方面的能力，是要看他的下属的评估；而“战略思考”、“商业意识”方面，恐怕更多的要看他的直接领导对他的评价；再比如说“团队合作”方面，就更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。所以我们这样看来，全方位地评估目前经理的能力特质、行为表现，360度反馈是一个非常好的工具。
因为很多公司的360度评估流于形式，没有真正落实到位，所以他们会认为这个工具已经过时了。为了证实这个360度评估的有效性，李宁公司去年参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选，有幸当选最佳雇主之一。当时给李宁公司的评估分了十四个纬度，其中有几个纬度与其内部评估经理的特质是一样的，比如说创新、比如说团队合作。结果出来之后我们发现华信惠悦对李宁公司的评估结果表示：创新和团队合作表现突出，也就是说在员工眼里，经理们和整个团队的这两项特质表现得不错。那么对比地去看我们自己所做的360度整体评估的结果时，同样经理团队也是这两项表现突出。这就从两方面证实了，一方面，我们360度反馈整个的调查问卷评估实施过程有效，另一个就是在员工眼里看经理和整个公司的文化氛围有一致性，也就是说，有一个坚实的经理、管理者团队，会营造出一个正向的、好的组织文化。
这个结果出来后令我们很振奋，我们对经理的评估从360度反馈这是一个角度。另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？例如Callcenter(呼叫中心)的人员，他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”，有耐心、容忍度比较高，在组织中是一个协调配合的角色。但相对来讲考拉做决策的速度较慢，他需要有一个好的领导给他指明方向，给他明确的任务要求。当然一个团队也不可能只有考拉，我们是说对Callcenter的人员选择“考拉”类型多一些比较好，如果他连忍耐都做不到那就根本不用提如何处理客户抱怨了。再比如我们在选店员时，选孔雀型的会多一些，因为他要有很强的说服力，要将产品的卖点迅速地展示出来。
PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少？所以我们一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在05年就开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。”
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