埃森哲在过去四年中对高绩效企业的特征进行了持续研究，其中70多家公司达到了我们设定的高绩效企业标准，通过对这些企业的深入分析，我们探究这些企业之间的相同点及其与其他竞争对手的不同点，我们最终发现，任何公司只要愿意迎接挑战，都应该对实现高绩效充满信心。我们的理由有如下五个方面。

　　1.高绩效对行业因素和企业目前所处地位的依赖程度，并不像人们普遍认为的那样高。

　　有些行业看起来似乎永远竞争激烈，企业总是缺少实现差异化经营的机遇。然而我们的研究表明，从长远来看，无论行业环境多么具有挑战性，都不是实现高绩效不可逾越的障碍。

　　例如，我们发现，除极少数的行业外，高绩效企业普遍存在于大部分行业中，甚至在那些不起眼的行业也是如此　(这些行业一般是低增长、低股东回报的)。在我们研究的31个行业中，28个行业都有至少一家企业脱颖而出，大大超越同行业的竞争对手——这就是我们对高绩效企业的定义。

　　这种超越也并不只是相对而言的——即，在不起眼的行业中选出高绩效企业并不只是矬子里拔将军。几乎每家高绩效企业，包括那些不起眼的行业中的高绩效企业在1998年至2004年间的业绩都超过了标准普尔(S&P)500公司——标准普尔500公司同期4%的复合年增长率(CAGR)的确是一个较低的基准。但是，总的来看，高绩效企业的业绩要大大超过4%.

　　高绩效企业的三年、五年、七年全部股东回报(TRS)的复合年增长率平均值是行业平均值的近三倍。并且近三分之一的高绩效企业七年全部股东回报复合年增长率超过了20%，是标准普尔500公司的五倍多。就复合增长率而言，这是一个惊人的超越。

　　当然，行业因素确实会对公司总利润产生一些短暂的影响，但是行业因素并不会永远妨碍公司取得巨额赢利，也不会妨碍公司遥遥领先于行业竞争对手。

　　以汽车业为例，许多大型汽车公司在我们研究的几年中无法改善相对较差的绩效。而1999　年还处于崩溃边缘的日产公司，1998至2004年间却取得了全面的高绩效。尽管相当多的行业分析家对日产公司的未来表示怀疑，而且其主要股东雷诺汽车当时刚刚从财务困境中复苏，但日产最终还是成功地克服了艰难的行业条件。其成功得益于更换了新的领导层，确定了新的战略方向，大幅削减成本，并采用独特的设计使旗下的汽车产品与众不同。

　　同样，在增长率低的铁路行业同样也有杰出的公司。例如，一家北美公司采取了两项措施，取得了市场领先的增长率和利润率。首先，该公司大幅降低运营成本，随后又进行了几项有高度针对性的收购。结果，该公司超越其他同行，跻身高绩效企业之列，同时也是世界上最大的铁路公司之一。

　　企业要实现高绩效途径很多，除此之外，一个行业内可能存在的高绩效企业数量之多也让人惊讶。众所周知，杰克·韦尔奇曾要求通用电气每一项业务都成为业内第一或第二。这一要求看起来过于苛刻，因为我们发现，在我们所研究的大部分行业中(约三分之二，31个行业中的21个行业)，至少有两家高绩效企业存在，而超过三分之一的行业中(31个行业中的11个)，至少有三家高绩效企业存在，更令人吃惊的是，其中有两个行业，分别存在六家高绩效企业。例如，零售行业虽然竞争激烈，但是沃尔玛、Target与特易购(Tesco)，Costco、Loblaw等公司都是该行业的高绩效企业。

　　还有一点很有趣，尽管有些公司由于所在地的因素(例如与政府监管相关的因素)占据了暂时的优势，但不能因此就认为高绩效(或低绩效)企业是由地域的偶然性造成的。许多高绩效企业都是没有实际地理中心的跨国公司，还有些公司虽然名义上在某个国家设有总部，但在全球许多地方都开展业务。

　　2.业内最大规模并非实现高绩效的必要条件。

　　在以前的一篇《展望》文章中，我们打破了在当今市场中规模大就能带来竞争优势的神话　(见“总是越大越好吗？”《展望》，2004年1第三期)。尽管规模大在工业革命时期曾经是一种优势，但我们的研究表明，由于种种原因它现在已经不那么重要了。原因之一，庞大的规模导致棘手的复杂性，结果带来自身的“不经济”。原因之二，大规模企业更易受到采用新技术的新竞争对手的攻击，当这家企业的大部分资产是固定资产时更是如此。

　　此外，我们的跨行业高绩效研究还发现，规模(我们用该企业收入占本行业规模最大企业收入的百分比来衡量)和企业绩效之间并不存在必然联系。例如，我们在分析中发现，Target这家企业的规模仅属中等，在我们分析的七年期间，它的收入在16家同行中位居第七，但是它却是高绩效企业。不过，尽管规模这一因素并不是取得高绩效的决定因素，但最大的企业也有可能成为高绩效企业。沃尔玛既是一家高绩效企业，收入也在同期居业内第一。