要合理制定薪酬

　　关于薪酬的话题是随着一个具体的案例而展开。

　　案例：制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作五年了，月工资固定3500元，他技术水平高，工作努力，深得领导重用，考虑到领导对自己不错，几次5000的月薪的跳槽机会都放弃了，最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元，杨军呆不下去了，马上找公司领导递交了辞职报告书，杨军很快在另外一家运动鞋企业找到了工作，月薪6000元，还有月奖，年终奖。杨军走后，又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军的企业。

　　那么，大家从这个案例中看出这个企业在管理上存在什么问题的？希望大家踊跃发言。

　　代表甲：

　　我们讨论后认为，最大的问题就是薪资结构不合理。一般公司中同样的级别肯定有一个薪资的重叠度，员工级的重叠不高于6个，中层管理人员，主管级、经理级差距可以拉大，但是重叠的档次不能够太多，一般控制在3、4个已经是很夸张了，而上面这个公司，5800——3500最低起码有5等以上，我想这是导致员工离职的直接原因。另外在杨军走后两个月内，又有一批骨干员工辞职，这说明公司没有及时处理这个问题。

　　曹子祥：

　　好，这个是从薪资的带宽角度来谈的。其实可以不从这个角度来谈，可以更加有力度一点，对不对？下面谁愿意再补充一点？

　　代表乙：

　　公司结构上面，这个3500和5800，它是直接导致离职的原因。为什么这个员工3500制定了一个标准，新来的却是5800，为什么他高过我，难道是他的技术水平非常好？所以制定工资应该有个标准。

　　曹子祥：

　　我们在说这个3500和5800合理和不合理的时候，可能应该做一些假设。杨军拿3500，因为他所在的这个岗位和任职资格就值3500，而另外一个岗位就值5800，他们是完全不同的岗位，如果是这种情况的话，那么公司的沟通有问题，没给大家讲清楚，什么情况下你该拿3500，什么情况下你该拿5800.就是说我们制定一个制度和标准，不是放到抽屉里面，关起门来执行的，我们要想得到员工的认可，获得好的收益，达到管理的效果，一定要让我们的员工了解，其次是认同。这是一种情况，另外一种情况，杨军的水平确实很高，值5800，但是没有拿到5800，而新来的却拿到了5800，所以杨军心理不服，凭什么嘛，好，既然我这么能干，却只给到我3500，另一位却能拿到5800，算了，此处不留爷，自有留爷处，老子不干了。

　　这就是薪酬不公平，我们中国人最怕不公平。为啥在改革开放以前，大家都很穷还没事，大家的心态都还好，因为大家都很穷，你没钱我也没钱，我没房你也没房。现在企业里矛盾很多就是因为不公平。那么，现在谁愿意再谈一下这个案例中存在的问题？

　　代表丙：

　　我个人觉得，一个企业的薪酬不仅要有短期的激励也要注重长期的激励。杨军一听说新进来的同事的工资比自己高2000多，这个时候心理就不平衡了，这说明杨军的收入主要来源是工资，而工资是属于短期激励，这就说明公司没有长期激励，或者说有但是没有什么吸引力。

　　曹子祥：

　　说得非常好！我们要学习这位代表的这种思维方式和思维方法，他能够透过现象判断问题。杨军把工资看得那么重，这说明工资是他收入的主要部分，这个公司可能没有股票，没有分红，要是有的话，也可能很少很少的一部分，要么是压根对这个公司就没信心，或者对老板没信心，你给我股票干嘛，根本就是骗我的，是不是？

　　代表丁：

　　我发现有很多公司都有一个通病：重招聘，轻内部培养。很多企业招聘的时候打的工资比较高，这样它招聘的机率比较大，在目前来说，分红和股份都还比较少，工资还是占比较大的比重。所以它为了吸引人才过来，就用高薪。这样它给新员工工资比较高的回报。但是就比较轻视老员工的作用。象案例中说的，杨军是技术人才，技术工种的人流动性相对来说是比较少，只要公司给他一个发展平台和公平的薪资待遇，一般他们是不会走的，都会留在公司里面。

　　曹子祥：

　　这样的现象非常有意思，我把它简单总结为：招来的女婿气走了儿。他们为了吸引新的人，就开出了比较高的薪资条件，但是原来的老员工，自己的老班底反而待遇低，这样的现象非常普遍。不仅在小企业有，就是在全国知名品牌的企业都有。

　　从这个案例中我们可以发现如下6个问题，这些问题也是在座各位设计薪酬时需要注意的。

　　1.薪酬内部不公平；

　　2.薪酬定得与市场价格不匹配；

　　3.没有战略导向性，也就是向对实现企业战略目标贡献大的岗位倾斜；

　　4.没有激励性，没有激励性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬；

　　5.利益要均衡，雇主和员工利益要兼顾；

　　6.没有前瞻性；大部分企业的发展过程都是波浪形的，有好的和不好的时候，我们做薪酬就要考虑到好的时候，也要考虑不好的时候。