面对企业之间日趋剧烈的竞争挑战，企业经理们无不在希望找到一条有效激励员工以快速提升业绩的捷径通道，为鼓励员工出色业绩，以员工业绩考核为基础的业绩工资体系就被企业经理们寄予厚望，而且也成为许多管理咨询顾问乐意向企业经理们推销并轻易获取这些经理认可的模式。
业绩工资(performance related pay，PRP，也称为merit pay)，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对个人业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公正公平原则，又最大促进了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。然而，事实上，国外的一些调查结果以及笔者对一些企业的调研中发现，对于绝大多数的企业，业绩工资并没有起到经理们所期望的积极作用，反而却给企业带来某些不良的影响，诸如员工的合作精神冲淡，道德水准降低，员工对考核公正性的怀疑，对企业文化的不良影响等等，而且比其预想而言，操作起来更是困难重重，繁琐之至。
业绩工资为何不能有效提升业绩？
业绩工资为何与经理们的期望相反，缘何不能有效提升企业业绩，主要存在以下几个原因：
1.团队生产下个人业绩考核的不精确性
按照激励理论，对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报，才能实现激励效果的最大化，否则，员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”行为等“道德风险”，从而降低激励的效果，这也是提出业绩工资体系的根本理论理由。然而，现代企业理论却认为，企业生产实际上是一种“团队生产”，并不是独立的个体生产，在生产过程中，成员需要协作，团队成果无法有效具体化为个人的成果，即精确衡量个人的成果(业绩)将是不可能的或者即使可能但衡量成本可能过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙(Herbert Simon)也曾指出，组织中的人是互相依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。基于员工个人业绩考核的复杂性与难度，以此为基础的工资体系必然在操作过程中要么相当繁琐、要么掺入主观而失客观公正，影响到操作实施的难度和员工对工资体系的信服。
2.零和博奕的道德困境
在一种典型的以个人绩效为基础的业绩工资制度下，企业经理决定加薪预算，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例。这必然是一个“零—总和”(Zero-sum)的博奕过程：我得到加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越来越少。因此，我的同事的绩效越差，我就越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些，甚至我还可能有意对我同事的工作进行暗地的拆台或不合作。在实行这种业绩工资制度的企业中，员工为了固定的薪资奖金额而进行竞争，必然会出现下列情况：员工拒绝与同事分享最佳成功经验与信息共享，阻止人们向组织中其他单位的员工学习，在工作中不进行有效的配合和协作，从而使经理渴望提升业绩的初衷无法实现。
3.经理的管理能力挑战
单从上述两点就能看出，在企业中运作业绩工资体系无疑将有相当的难度，要取得业绩工资体系的有效运作，经理在有效化解业绩工资运作矛盾方面的所应具备的管理能力就成为一个重要的方面，经理的这种管理能力表现在能否有效处理以下问题：是否能全面地定义业绩工资？用什么标准来测量业绩、产出和投入？是否能够客观而公平地测量个体的业绩？业绩工资能否适应企业文化？业绩工资对团队精神和员工工作有什么影响？能否对业绩工资的负面作用给予积极影响等？这些要求对于经理的管理能力而言，无疑是一个相当大的挑战，这需要经理具有相当的管理能力、经验与智慧，而且这种管理能力的习得只有在长期的员工管理中才能磨砺出来，绝不是从MBA课程中培养的。
4.员工需求层次的多元化差异
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，员工也更需要满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要，业绩工资体系只看到了员工的单方面需要，没有去有效满足员工的多层次需要，同时，对一个企业而言，培育员工之间的相互竞争是一方面，更重要的是还要培育员工之间的相互合作精神，这也是保证企业持续发展成长与培育良性企业文化的需要。
