但如何做好这个工作，却让陆静伤透了脑筋。“都是品控与设计这两个部门拖了后腿，但我却一直拿这两个部门经理的做法没辙……”说到这里，陆静一副无可奈何的表情。

　　精心组织的培训失效

　　应该说，陆静是幸运的，她碰到了一个非常重视人力资源投资的总经理。在总经理的支持下，陆静制定了一系列的员工培训计划，尤其是品控与设计这两个对公司的业绩影响非常大的部门，公司制定了针对这两个部门40多名员工的岗位技能培训计划。

　　从培训的实施来看，陆静认为自己的方案是不存在问题的。“从培训需求调查、反馈讨论、技能培训师的筛选，到培训课程的实施、培训效果转化的跟进等，整个计划可谓周密周详。”陆静毫不讳言自己的工作已经做到位了。

　　而且，陆静解释说，在培训实施之前，由人力资源经理陆静亲自主讲，对这两个部门的员工做了非常详尽的培训，解释岗位技能培训对他们的意义，甚至请动了总经理做了一个培训动员会。

　　第一轮培训下来后，陆静即着手做了一个培训成果转化的跟进。“结果让我非常失望，这些在课堂上看似非常认真的一线员工，技能改善非常不明显，他们甚至忘了培训的内容都有哪些，对培训显得满不在乎，并没有当回事。”陆静对此感到非常困惑，“我随即与部门经理做了沟通，他们虽然对培训也非常感兴趣和重视，但我详细地指出他们的员工哪些地方存在不足时，他们一概予以拒绝，并不承认他们的下属在培训的转化方面存在问题。”

　　陆静经过分析，发现虽然在培训之前人力资源部与部门经理一起，设定了严格的培训目标，要求员工在培训后一段时间内必须达成。但这些目标在培训结束后，尽管人力资源部在做持续的跟进，部门经理却好像漠不关心。陆静向两位部门经理提出了强烈建议，要求部门经理严格执行培训目标的跟进，对不愿意或勉强改变工作技能的员工予以一定的惩戒。

　　“老好人”经理

　　四个月后，针对品控与设计这二个部门的第二轮培训结束了，“这一次，我盯着两个部门经理，追着他们严格执行培训成果转化计划，并帮助他们对培训目标做了详细的分解及跟进计划。”陆静说。

　　但陆静很快又失望了。“我参与了他们对员工培训成果的整个跟进过程，最后发现他们对培训目标的落实并不关心，他们更希望与自己的下属员工发展良好的个人关系，也就是说，他们只想通过良好的私人关系推动员工努力工作做出绩效，并不希望因为这些‘无谓’的目标而严格管控员工，从而影响他们自己与员工的良好的私人关系。”