储备经理制度，是解决上述问题、使企业走出员工惰性困境的好方法之一。储备经理制度的核心是日常积累和培养优秀的人才使其熟悉企业的经营管理，在合适的时机投放到合适的岗位，以其活力和能力促使整个组织结构高速运转、保持高效工作状态。　

　　储备经理制度，可以广泛运用在企业的销售部门、经营管理部门、生产部门，是被证明有效解决人才短缺、人员惰性、同化思维的手段。　

　　储备经理制度，就是要在企业内部培养一个狼群，使得企业的每一个中高层管理者有了“狼来了”的警觉，从而产生竞争的意识，激发起潜能和动力。　

　　一个企业成功的储备经理制度

　　港信国际资讯有限公司(港信资讯)储备经理制度的成功可以说明储备经理制度建立的必要性和良好的效果。　

　　港信资讯是一家服务于中小出口型企业的国际贸易资讯服务商，2001年创办后由于国内第一家开创该类服务和产品先进、中国出口型中小企业对于国际贸易资讯需求旺盛以及经营策略适当，企业发展非常迅速。到了2006年，港信资讯已经在全国拥有了20多家分公司，产品销售和服务范围覆盖全国30个省，销售体系员工达到500人。　

　　港信资讯成立初期也曾遇到缺少优秀销售管理人员、管理团队惰性增加、同质化思维防碍科学决策等困难，但在2003年建立起来的储备经理制度使得港信资讯的发展有了坚实的人才基础，使得港信资讯得以保持快速的发展速度。　

　　港信资讯总部设在北京，在上海设有市场运营中心，2001年成立后，先后在数个沿海经济发达城市和重要区域中心城市设立分公司。公司北京总部负责行政、财务、技术研发、生产、售后服务等职能，上海运营中心负责市场、分公司销售管理、海外产品引进等职能。　

　　公司成立后经过产品的完善和技术的升级以及对中小型出口企业国际贸易资讯需求的熟悉，发展速度很快，势头良好。初期中高层管理人员大多数为公开招聘，先后引进了2位总裁，一位副总裁和若干技术、销售管理、售后服务、财务、行政方面的总监和部门经理。但在2003年，公司遇到了很大的问题，差一点阻碍了企业的进一步发展。　

　　初期发展过快过猛，导致一些能力和素质较低的人员被提升为中高级管理职位；初期取得一定经营业绩后，一些中高级经理认为自己能力很强、对企业有功，于是出现了不思进取、工作只为保住职位的思想；市场培育期完成后需要尽快抢占市场以避免竞争对手的成长，而合适的中高层人员缺少，已经担任中高层职位的人员不愿调岗，人员缺乏尤其体现在分公司经理岗位上。一些分公司经理业绩一直无法完成，新开设分公司缺乏合适的经理人选，同时由于分公司经理能力不足，分公司的一些销售经理也存在惰性和能力、进取心问题。　

　　新开设的几家分公司业绩在预定期无法达到目标，而北京总部和上海运营中心的人力资源、售后服务、市场推广等工作也明显跟不上需要。虽然企业内部重新设计了绩效考核制度和销售奖励制度，但局面仍然没有改观。　

　　港信资讯的董事长葛宝林先生认识到必须改革原有的人力资源体制，经过认真思考和对台湾一些企业的借鉴，他在企业里建立起了储备经理制度。　

　　港信资讯在北京和上海开设了两个储备经理基地，按照企业1-2年内的人力资源规划招聘在销售、行政管理、市场、规划方面有一定专业经验和能力的人员，明确以未来分公司经理、市场经理等中高级职位为招聘目标和要求，同时打破企业内原有的工资体系，对于这些储备经理直接给予目标岗位的低限工资。北京储备经理的培训、工作安排、监督直接由董事长负责，上海储备经理由公司总裁管理和培养。另外，除了外部招聘，港信资讯也从内部人员寻找合适的培养对象，明确规定分公司经理工作职责之一是培养合格销售经理，销售经理经考察可以调到北京总部和上海运营中心作为储备经理培养。在人力资源体系中明确了储备经理的任职要求、培养方向、培养方式、过程和正式任命职位的条件。在培养储备经理过程中，严格地进行日常工作效果的监督和业绩考核，尤其是培养目标是分公司经理的储备经理，更被要求在北京和上海从事三个月到六个月的最基层销售工作，业绩必须达到中等销售人员的业绩水平，然后管理一个5人销售小组完成每月的销售指标。