我们经常遇到一些垂头丧气、几乎发狂的团队领导——他们一方面得意于自己的团队中拥有业务拔尖、敢于创新的专业能手；但事情的另一面是，这些最优秀的专业人才往往像“刺头”一样桀骜不驯，很难领导。
这些专业能手通常富有创造力、天分，感情奔放并且好胜。每个公司都需要他们——他们是变革的动力，会问公司一些别人虽然想过但很少说出来的棘手问题。有这种能够在棘手问题上激起直接和坦率对话的特立独行者，团队通常会越来越好。
唯一的问题是，有时候，你的公司可能花巨资只是留住了那些人而已，并没有为公司创造财富。那些成就很高的人有时可能会顽固地坚持走自己的路，并经常会妒忌别人。很多情况下，没人愿意跟他们共事。
他们经常令人讨厌、傲慢自大、行事鲁莽并且对周围的人很粗鲁；他们会激怒、批评、伤害、欺负、刁难、胁迫别人，要不就是自寻烦恼；他们经常打断他们根本不想参加的讨论，好像他们无所不知；他们可能发牢骚、背后中伤别人、反叛和专断。他们让别人无法忍受，使人无比愤怒。因此，这些“刺头人才”是每个团队领导者的心病！
绝不纵容“刺头人才”
精英们通常接受过特别训练。如果他们的表现比一般人好，别人通常可以忍受他们的一些令人恼火的行为。在大多数情况下，团队领导也会尽力包容这些人。然而，对普通人或者绩效下降的人，他们未必有这样的耐心——人们往往对一个能力一般的人比对一个自大的业务精英要粗暴些。
一些领导觉得，应该先告诉别人他的要求是什么，如果这些人不喜欢，就让他们走。但是有才能的人毕竟是少数，因此这些领导看起来更愿意花大量时间取悦这些人。
这种双重标准是短视的，尤其考虑到人越来越被要求以团队一员的形式工作。有一个人不好相处，对你整个团队都不利。纵容那个人会降低标准并且引来其他人的不满。
韬睿咨询的本杰明·哈斯认为：“在专业服务公司里，如果有人能带来大量业务，和客户关系良好，但是和公司内部的人关系却不好，那么，我得出的结论是，他们带来的损失总是多于他们创造的价值。”
“我认为，对企业来说，一个人人都要遵守的核心文化价值观是非常必要的，我不在乎他们多么优秀。如果他们追求的东西和我们的根本不同，那我觉得最终应该放弃他们，就像如果觉得合作没有任何意义，我们宁可放弃一些很大的客户一样。”哈斯明确地指出，“所以如果我认为从长期来看对公司有利，我更愿意放弃一些下属或客户带来的数量可观的利润。按照我的经验，这么做很快就有回报。”
任何人的错误都不应该姑息。有时即使是一个业务精英也不能被纵容。如果你不得不经常坐下来处理一些精英带来的问题，这会占用你太多帮助团队提高工作效率的时间。
帮助“刺头人才”改变
除了理解和耐心，团队领导者还要采用一些有效的办法来对付这些“刺头人才”。但你首先要明确，你应该对事而不是对人——对别人的人品指手画脚，只会激起刺头们的逆反情绪，然后转身就走。下面是为了解决这些问题，你可以采取的步骤：
1.清楚说明问题行为的具体情境
如果你要对付一个不容易相处的人，你必须尽快找到问题所在。
你找到问题行为的时间越早，改正它的可能性就越大。
你必须明确地告诉你的同事，哪些行为需要改变，要尽量客观。说得具体些(你亲自观察到的事情，或者引起你注意的形势)能帮助当事人理解问题所在，并表示你不是在随便下结论。
2.解释你为什么关心这件事
公司精英一般都有一个共性：他们喜欢别人坦率。有时人们需要一面镜子，因为他们不知道别人觉得他们怎么样。要保证会谈结束后，这个人完全知晓在某方面有问题需要解决。
重申一次，记住你要注意的是行为而不是人。像“你说的话经常伤害到别人”这类话比“你太以自我为中心，不体谅别人”要好些。你必须表明，解决这个问题是为了团队的利益，同时也是为了当事人的利益，而不仅仅是为了使之遵守什么规则。你在寻找解决办法而不是在公开制造冲突，如果当事人真正明白你为什么关心这件事，他们会更愿意接受你的建议。
3.倾听当事人对问题行为的解释
如果你不知道为什么这个人这么难对付，你就不可能解决问题。他之所以争强好胜，可能是因为这就是他在和所有人交往中的处事风格，也可能是因为缺乏交流技巧或者其他公司之外的因素。你必须倾听他们的解释以找到答案。
