现代管理培训大师余世维博士认为，收购一家亏损企业后，如果你不是为了收购而收购，要使企业盈利的话，首先要做的事情就是“换人”。因为一个有前途的企业之所以经营失败，首先就是“人”的问题，如果不换一批精明能干的人去做事，仍旧用“败军之将”去领导一支失败的队伍，收获也只能是失败和亏损。那么你所谓的收购行动，除了买来一个自寻烦劳的“包袱”令自己痛苦外，什么也的不到，那有何必“当初”呢？　

　　明基收购西门子手机的文化冲突，也就是“当初”埋伏下的隐患的爆发。　

　　难道企业文化的整合除了“换人”，就别无它途了吗？不同企业的文化优势能否通过整合发挥“1+1>2”的合力优势呢？　

　　培养企业文化优势为强势一个企业的内部文化之所以优秀，并不是因为它本身的完美无暇，是道德上的“完人”，而是因为它内部能促进企业健康发展的优势文化处于强势地位，主导着企业文化的核心价值观。人无完人，是人就会犯错误，企业组织如同人一样，企业文化更是如此，有着优良积极的一面，也必然存在劣质消极的地方。我们看一个人时常说“小过不掩大节”，意思是一个品德纯良、诚实正直的人，虽然有着一般人的缺点和不足，但是他仍旧不失为一个品格正直的人，因为他品格高尚的一面远远胜过他品格中的缺陷，处于一种“强势”状态。同样的道理，企业要培养一种良好的内部文化，其关键是在于不断地强化企业文化中核心价值观的优势方面，将其培养为企业组织精神灵魂一样的强势文化，而不是着眼于追求面面俱到的文化“完人”，将时间和精力耗费在消除或弥补企业文化的劣势方面。　

　　明基收购西门子手机公司后，在这个被东方后起之秀兼并进来的西方子公司内就存在两种不同企业文化需要融合，明基如同年轻人般的快速、灵活、创新、拼搏的精神，与德国员工们老人般的迟钝缓慢、循规蹈矩、安于现状的习惯作风形成鲜明的对比和冲突。很显然，作为领导者的明基必然要将不适应集团文化的德国员工们融入到其优势文化中，至少明基应当培养其优势文化在新的子公司中处于强势主导地位。可是令明基的领导层痛苦和无奈的是，由于收购协议的约束和西门子所处地德国的法律规定，他们既不能按明基的管理理念将结构复杂、运行迟钝缓慢的德国子公司的管理组织进行重组，使其变得精简高效，更不能将明显冗员过剩、超过实际运行所需几倍的人员裁减出去，沟通上又存在语言和文化习惯的差距。于是结果造成，本来应是子公司的德国员工融入明基，而实际上却是明基不得不想方设法融入进德国，否则，整个西门子公司将无法运作。这就背上了余世维所说的“痛苦包袱”。于是，在明基德国子公司中就出现了明基公司董事长李琨耀所说的这样的无奈情况：明基要求快速推出的新机种，德国的研发团队要延迟一个季度才完成，而手机市场上，“延迟一个季度，相当于价格打了15%-20%的折扣。产品的价格走不到高端，德国子公司的附加价值就创造不出来”。“一年中，西门子的员工有6个礼拜休假，在1-9月，公司很紧张的时候，他们也照休不误，我们除了绝对尊重，是没有办法改变的”；更具体的例子是，“譬如说做一个分析报告，在明基用10张纸就能说清楚，但德国员工做起来，会用50张纸，详细程度超乎明基人的想象。但是，他们根本不知道怎么去把报告写短。”在经历过这次惨重收购兵败之后，在明基国际化的道路上留下了深刻教训，李琨耀认为，要成功走出国门，最关键的是要有相应的国际化人才储备，而“人才是一个最大的挑战，国际化人才培养需要时间，我们打算在中国市场上有了一定规模，再国际化。中国也会成为明基国际化人才的全球人才库，我们也将安排国内的团队去国外历练。还是那句话，有多少人，有多少钱，办多少事。”事实上，我们从深层次发掘明基兵败德国的根源，其关键性的原因就是明基无法在德国子公司建立培养其明基的优势文化，不能用明基的管理理念去改造德国子公司，因此，“除了买来一个自寻烦劳的”包袱“令自己痛苦外，什么也的不到”。美国前通用电气的总裁。韦尔奇认为，不能认同公司企业文化的人，坚决不能用，必须裁减出去。事实上，这就是企业优势文化的一种强势体现，对于不认同企业文化的人员要采取“党同伐异”的强硬手段，也正是采取这种不能容下“异己”的手段，维护和保证了支持通用电气不断发展壮大的企业文化的纯洁和传承。所以，企业文化的优势整合首先一步就是要将优势培养成强势。