当所有企业都看重绩效时，须知只有建立不以人为中心的职位设计，才可能评估绩效。
中国企业传统就是“能人经济”，很多初创立的企业都是家族企业或是几个人合伙。“因人设事”是最典型的用人举措，“拉来或留住一个能人”成为许多企业实现从小到大的转变中最为显著的特点。以人为中心，是许多企业的制胜之道。
但“因人设事”真得应该在企业成长过程中一脉相承吗？尤其是，当许多民企在市场占有率和企业规模上完成跨越时，是否做到了，审视自己是否忽视了从“因人设事”到“因事用人”的用人理念的转变？
管理就是“用人做事”
管理，存在两个侧面：一个是经济价值组织，功利性的；一个是人类共同社会，协作性的。从管理者所要面对的对象角度，就是：一个是工作、一个是人。所以，简单来说，管理就是“用人做事”。
杜拉克就这个“老话题“旗帜鲜明地表述过自己的观点：我们要坚持因事用人而非因人设事。
事实上，无数现实案例早已经证明，因人设事会为企业造成诸多潜在危机。
其一，因人设事会导致组织紊乱，因为个人而影响组织。职位设计是把组织作为有机体看待的，各个职位都相互联系、相互依存，组织中任何一个职位的变更都会造成一连串的连锁反应。所以，杜拉克说：因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。企业家们爱才心切，常为挽留人才而空降一个职位。但一个职位必然对应一个权力和责任体系，牵一发而动全身，整个组织都会因为一个新的职位的出现而产生震荡和调整。当然，中国企业家经常使用虚职，但这明显地妨碍了组织的效率，影响到了原本其他职位上的人。
其二，坚持因事用人而非因人设事才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，“我们才能容忍各色人等的脾气和个性”。因为只有能容忍这些差异，“企业内部关系才能保持以任务为重心，而非以人为重心”。杜拉克说，衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。而只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。他尖锐地指出，在很多企业身上存在一个通病：用人的时候，只考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上能不能干得非常出色”。
其三，“因人设事的结果，是必将产生恩怨派系”。尽管敏感，但这一话题却客观存在。尤其在中国，人事决策缺失公平和公正常使员工怨声载道，这样做，就会赶走了好人，或破坏了好人的干劲。而派系的形成必然导致群体思维，企业丧失了不同的声音，将缺乏改变的能力。
当然，因人设事并非全不可取。在很多企业的成立初期，都是规模极小、事务极简，客观情况往往是因人设事对企业的迅速成长反而有利，这是许多小企业深有体会的。但需要强调的是，当企业成长到一定阶段和规模之后，抱守因人设事却是大忌。另外，对特殊才能的人才，为发挥他的长处可单独设置职位。核心人才资源带来的益处大于组织调整的损耗时，才可以破例。
脱离因人设事的陷阱
杜拉克提出四个用人所长的原则，以帮助管理者脱离因人设事的陷阱。
