畅达公司是A市的一家网络技术公司。创业至今，公司依靠优秀的技术人才和销售人才在A市的网络服务业中独占鳌头，电信、移动以及其他本地知名企业都是公司长期服务的客户。畅达公司的技术部是公司的核心部门，其包含的职位从上到下有技术总监、项目经理和技术员三大级别。公司人事晋升制度规定，技术员在公司工作满三年以上且考核合格就有机会晋升为工程师，晋升的机会是百分之五十。由于业务规模继续扩大，2004年7月公司人力资源部经理覃茜从A市某高校招聘了两名技术人员张洋和王琦。转眼间三年过去了，张洋和王琦已经成长为公司的技术骨干，参与执行了多个合同项目。按照规定，今年张洋和王琦都有机会晋升为工程师。进入7月，他们俩已经多次向覃茜打听晋升的事情了。由于这两年A市经济快速发展，一些大的网络技术公司开始在A市设立分公司或是办事处，畅达公司的竞争对手顿时多了起来，也开始出现了一些技术人员流失的现象。为止住这种苗头，公司在去年年底已经开始增加技术人员的奖金，尽管如此，覃茜还是听一些技术员说起过有跳槽的想法。
07年8月，公司中标某制药企业的安监网络项目，项目启动在即，公司需要为该项目配备一名经理，而张洋和王琦时最好的人选。覃茜找到技术总监老赵，和他商量关于张洋和王琦谁该晋升为项目经理的事情。由于只能晋升一个，再加上这两人的工作表现得一样优秀，到底晋升谁好呢？经过几次讨论，覃茜和老赵决定向公司建议晋升张洋为项目经理，很快张洋的项目经理任命书就下来了。但是作为人力资源经理，对于没能晋升的王琦，覃茜还有很工作要做；而对于刚上任的张洋来说，覃茜也要想法让他快速适应该项目经理的职位。
“晋升”的本质是一种在对在职员工个人努力和能力认可的前提下的职位调整，它是建立在客观评价基础上，调整的目的是让员工找到适当的岗位，以利于更好地发挥和实现自己的价值，同时实现组织的目的。作为与员工晋升活动密切相关的人力资源部门，需要在以下三个方面发挥其应有作用。
一、HR协助管理者做出正确的晋升决策
作为组织的人事管理专家，HR需要协助管理者做出正确的晋升决策。在这一过程中，HR应该从以下两个方面来为晋升决策提供建议：
1.员工的以往的工作业绩
我们知道，晋升是组织激励员工的一种重要手段，属于工作激励的一种。根据马斯洛的需求层次理论，晋升可以满足员工对获得社会认可和自我实现的需求。面对于同一晋升机会，当存在多个候选对象时，谁最终得到晋升将在一定程度上取决于各候选对象绩效水平的比较，绩效最优者最终可能得到晋升。将员工以往的工作业绩作为晋升决策的依据既是对员工工作的肯定，也可以实现一定程度上的公平，具有很强的说服性，能够减少晋升候选对象对晋升决策的异议。
2.待晋升职位的胜任能力要求
事实上，员工晋升是一种人员选拔的过程，而人员选拔首要满足的原则就是“人与职位的匹配”。因此，仅靠过去的工作业绩是不够的，HR在协助管理者作晋升决策的时候更多地需要考虑员工是否具备胜任晋升职位所要的知识、技能和能力，即胜任特征，或称为胜任能力、素质。
而在畅达公司的此次晋升活动中，覃茜和老赵之所以决定将张洋晋升到项目经理的职位上，是因为他们两人总结了公司技术部门其他优秀的项目经理所具备的胜任能力。他们认为作为一名优秀的项目经理除了具备厚实的专业技术能力以外，更需要领导力、人际沟通能力、人际沟通能力、危机处理能力和成本控制能力。确实，王琦和张洋在过去的三年里取得了相差不过的工作业绩，但是王琦在实施项目方案过程中的行为并没有表现上述能力，而张洋却在那些方面屡有表现，尤其是在一个项目经理出差不在的时候带领项目小组完成了整个方案。 两相比较，张洋所表现出来的能力更符合项目经理职位的胜任要求。
因此，以员工过去的工作业绩为基础，综合考虑员工所具备的能力与职位的胜任要求，HR就可以协助管理者做出正确的决策，让合适的人选晋升到更重要的工作岗位中去。
二、HR帮助未获得晋升的员工走出晋升的“低谷”
在组织结构日益扁平化的今天，每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。这部分员工，有的是因为工作绩效达不到预期的标准；有的则是缺乏高级职位所需要的胜任能力和素质；还有些则是有条件又有能力，但组织由于种种原因无法满足其晋升需求。在层级式的组织中，他们多为组织的中层员工。而这部分员工又对组织的发展来说十分重要，必须要留住他们。因此HR必须采取措施帮助他们走出未获晋升的“低谷”。
