一、绩效泡沫的类型和表现

　　(一)数字泡沫

　　因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情况，为了尽量避免主观因素过多的干扰，人们总希望考核能够尽量客观量化，以反映员工的真实水平。从被考核者的角度来说，因为考核与个人收入密切相关，因此，在制定考核要素时，为了强调部门的工作量大和重要程度高，不断增加部门工作考核的项目数量、工作难度、工作压力。于是考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。表明上看起来该企业时时有考核、事事有考核，凡考核就有数字结果。在数字就是一切的主导下，考核数据越来越多，看起来十分规范，结果却没有多大意义。因此考核的精确性和可操作性常常是相互背离的，不断的观察记录、评价打分、沟通反馈，对考核者来说，考核成为一件劳心费力的苦差，对被考核者来说，考核成为一件繁琐的事情，还影响了正常的工作。　

　　(二)行为泡沫　

　　由于绩效考核与个人收入密切相关，员工势必以考核指标为导向，考核细则中有规定的事情就做，考核细则没有规定的事情就不做。办公室文员为了达到考核标准，天天上班不迟到、不早退、不违纪，但分外的事情一件也不做，因为考核细则没有规定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是员工成为了争工分的机器，看起来公司的员工每个人都在忙忙碌碌，文员为了博得考核者的好印象不断的在敲打键盘，甚至加班；销售人员为了完成销售的指标整天在外面奔波；研发团队一个礼拜就提出一个产品方案；公司高管天天开会研究解决问题。但这些都是泡沫，都是为了完成考核细则和标准而做的，并不是从企业的长远发展而做的行为。员工工作的兴趣、热情、创造性和团队精神这些极有价值的东西被考核要素和标准所取代了。　

　　(三)业绩泡沫　

　　在绩效考核的指挥棒下，员工的工作业绩和公司利润获得了较大提升，甚至出现飞跃，但这同样是泡沫。一方面，由于员工的绩效考核的结果与其工作目标密切相关，在考核的指挥棒下，员工更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。另一方面，为了业绩考核优秀，员工更清晰于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益。生产工人为了完成生产定额，水龙头坏了视而不见，也不向管理部门汇报；销售人员为了达到完成销售任务的目的，不惜置公司信誉于不顾，采取贿赂手段，获得政府支持；财务人员为了迅速收款，不惜破坏公司与客户多年来的默契；研发人员为了完成研发任务，不惜剽窃他人专利，以减少研发周期。索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”　

　　二、绩效泡沫产生的原因

　　(一)绩效考核与企业战略脱钩　

　　根据财富杂志(1999年)的一项调查显示，“有超过百分之七十的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。