以知识分享实现员工充分交流下的协作，被看作是企业成功的根本。领导者要鼓励知识分享，保证每个员工都能了解企业的方方面面，包括财务、有竞争力的产品或服务，以及企业的战略。要让员工分享知识，领导者首先要了解员工为何不愿意分享。
五个最重要的原因，让他们不愿意分享知识。
许多知识管理工作者一直在经历的事情：团队领导掌握着信息，只是在需要谁知道时才施舍出去；经理们在他们已经做出的决定确实需要一个橡皮图章时，才请求别人的协作；一系列个人的和组织的障碍，导致员工没有分享他们的知识。这些人为障碍彰显了一个十分重要的问题：在知识管理中依赖科技手段促进交流之前，要优先处理人的问题。
这一现实的代价极其昂贵。国际数据公司(International Data Corporation)开发了一个方法测量他们所说的“知识赤字”。它记录了由重复脑力工作、不合格绩效，以及不能确定信息源所导致的成本和低效率。根据这一测量方法，在“财富500强”公司中这种知识赤字造成的成本，保守估计每年达到120亿美元。
另外，通过采用最佳实践和汲取经验教训，企业有可能节省数十亿美元。雪佛龙(Chevron)的前CEO德尔(Kenneth Derr)是这样看待这个状况的：“每天有一个好主意未被采用就是浪费了一个机会。我们必须更多更快地分享知识。我告诉员工他们能做的惟一最重要的事情就是分享知识并采用最佳实践。”
但是说比做难。员工不愿意分享知识有很多的原因。他们很忙，没有时间去分享。他们忘记了去分享。他们不想承担分享带来的额外工作和责任。他们感觉分配给他们的项目根本不值得贡献知识。这些状况也许很普遍，但是在实际上却不是最常见的。员工不愿意分享知识，是以下五个最重要的原因所导致的。
原因一：知识是权力
“如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你强。”
大部分人仍然无法摆脱“如果我告诉了你我知道的东西，我就吃亏了”的想法。当公司的绩效评价、晋升和薪酬是基于相对成绩，员工就会感觉分享知识将会(永远)降低个人成功机会。
于是，第一个解决方法就是改变奖励制度。找到强化和鼓励知识分享的方式。表扬和提拔那些学习和分享的员工。惩罚不这样做的人。
在采用最佳实践的所有公司中，保守信息以及不采纳别人意见都会酿成明显的职业后果，有时候甚至是严重的后果。在美国管理系统公司(American Management Systems)，通过指导同事、写作、帮助别人，以及教导年轻员工来发挥你的知识，能为你建立起世界级思想领袖的声誉，并能使你晋升为公司的合伙人。
其次，要认识到还有比金钱更有力的激励因素。对于施乐(Xerox)在全世界的25,000名一线服务技师来说，对汇集维修技巧的尤里卡数据库有所贡献是被认可为思想领袖的机会。让施乐遍布世界的服务代表知道是你为某个难题找到了解决方法，就是你的最大激励。在施乐，他们证明知识保守不再是权力，而分享知识的声誉变成了力量。
原因二：知识无价值
“我感觉人们倾向于低估生活经验，书本知识被捧得过高，对于未受过正规教育的人来说，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式贡献价值。”
每个组织中都存在着“小团体文化”。尽管有公司的整体文化，经理和小组领导还是会在他们的小组或部门内营造一种协作氛围。这些领导人当中的佼佼者通过花费必要的时间和精力，使员工感到分享知识是安全的，是有价值的。在鼓励员工分享错误及其教训时，这些领导者强调员工的优点。他们设置清晰的工作目标并且明确个人角色。他们帮助员工认识到他们每个人对于团队的意义。他们开诚布公。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的，他们鼓励和尊重每个人的贡献。
